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第三章 如何当好空降兵（1）
日记原文
2002年4月1日：出任微软中国区总裁发布会
昨天从西雅图回到了北京，今天是我出任微软中国区总裁的发布会。
中央电视台二套会一直跟踪拍摄我一天的工作。上午去了广电总局见了总局的局长，开始我作为微软中国第一销售的工作。
下午的发布会是在北京的君悦酒店召开。麦克专程从东京赶来出席我的发布会，按照媒体的说法他是来给我助威的。我的出任确实是由麦克一手安排的。
我的发言以我过去的经历为主线。我在美国的创业过程以及在微软总部和上海全球技术中心的工作，还是有些说服力的。一位媒体的记者（也是非常喜欢微软的）会后很激动，握着我的手说：“微软中国有希望了！”这句话让我欣慰让我感动，连媒体都这么喜欢微软公司。
在后来媒体提问的时候，麦克说：“和唐骏一起共事四年的时间，他从来没有让我失望过，这就是为什么我们选择他。这不只是我的选择，也是盖茨和鲍尔默的选择。我们都很有信心，微软中国在唐骏的带领下一定会走向新时代。”麦克这个阳光自信的美国人总是给人一种鼓舞。
当媒体问到我的出任会不会像Jack那样成为一个傀儡时，黄存义回答说：“肯定不会的，唐骏非常了解微软，也是微软最优秀的管理者，他不需要我们告诉他怎么做，他会是一个非常好的领导者，对此我们寄予了很大的期望。”
今天的聚光灯，今天的摄像头，所有的一切都集中在我的脸上。我感觉一夜间成为了大家关心的焦点，一夜间成为了媒体的中心。那种感觉还是很好的。也许这就是为什么那么多人想成名。成名是一种感觉，这种感觉比有钱的感觉也许更好。
其实我什么都没有考虑，做什么我都不担心。
2002年5月12日：上班第一天
今天是我来北京上班的第一天。虽然宣布我出任微软中国总裁已经有两个月的时间了，虽然也和员工开了见面会，但是今天我就坐进我的办公室了。我喜欢大大的专门定制的办公桌、大大的靠背椅，我更喜欢和朱镕基总理在中南海见面握手的那张照片……这一切都搬到了我的新办公室。但是周围还是有点陌生，更多的是感觉上的陌生。因为上海的三百多位员工，我都能叫出他们的名字，很亲切，而现在只有Vivian是我从上海带来的。
第三章 如何当好空降兵（2）
受日本文化的影响，我喜欢干净整齐，无论是自己的着装、居住的地方还是工作环境。但是微软中国办公室的环境让我不能接受，整个一个大垃圾场。
下午我让Vivian召集所有的秘书开了一个会。会议由我来主持，这足以给所有的秘书们一种惊讶和震撼，因为还从来没有一个总裁和他们开过会。
我要创建一个良好的企业文化，做好企业文化就是营造一种氛围，在会上我讲的道理很大，但是要做的很具体。我要求秘书们用一种服务意识来服务周围的同事，同时我也承诺他们为他们创造好的氛围，提供未来职业发展的机会。
最后我要求他们协助我做一件事，要求他们今晚下班前把公司员工桌上所有的“垃圾”清理完毕。“以前Juliet和Jack也都要求把办公室清理干净，都没有做成。”一些秘书开始提醒我，“这些Sales们都有很多的理由的，我们根本说服不了他们的”。外企的销售只要能完成销售业绩，他就是老大，公司要靠他们。如果完不成业绩，他们就自己走人。他们是属于最难管理的一个群体。
“今天我就是要求你们去帮助他们清理，每人负责你们自己的部门，一个一个去帮助他们。”我还提出了具体的操作方式。我也知道只是靠一道指令是很难执行的。
“Sales们都说他们桌子上的资料书报都有用的，没有地方放，怎么办？”Vivian来告诉我秘书们的反馈。看来很难执行下去，他们说的听上去也有些道理。
“你让秘书们转告那些人，说我唐骏的办公室很大，可以存放他们的资料书报，只要把名字写上，放在我的办公室就可以。”其实这是句狠话，我就不信有人会把他们的“垃圾”放到我的办公室里来。这句话更是堵住他们的嘴，让他们没有借口。
秘书们都很高兴，因为这招很管用，一个一个办公桌上的垃圾都清理得干干净净了。
我让他们第一次见识了我做事的风格：既然说出来了就一定要做到，既然做了就一定要做好。
背景解读
第三章 如何当好空降兵（3）
孤身上任的空降兵
唐骏上任的这一场发布会，其阵容之豪华，至少是前无古人的。吴士宏与媒体的见面借的是微软与北京电信合作新闻发布会的机会，两件事一起办了。高群耀是在当时的微软大中华区总裁罗麦克的陪同下与媒体见的面。而这一次，在北京东方君悦大酒店举行的唐骏就职新闻发布会上，已升至微软公司副总裁兼亚太区总裁的罗麦克专程赶赴北京，与微软大中华区总裁黄存义一道为唐骏助阵。此外，还有微软亚洲研究院院长张亚勤、负责公司事务与政府关系的微软（中国）公司副总经理刘凤鸣、负责大中华区战略投资的副总经理龚定宇。除了公差在外的研发中心总经理张湘辉外，微软在华业务分支机构的负责人悉数到场。包括到场的100多名媒体记者，众星捧月，只待将唐骏隆重推出。
就像唐骏事先和微软总部高层沟通的那样，微软希望通过这一次的发布会，将媒体的注意力从微软中国频繁的人事变动和叵测的局势上引开，更多地关注唐骏这个人。也就是说，从那一天开始，唐骏在中国媒体面前经营他的个人品牌和个人形象，是在微软总部的授意下进行的。之前，唐骏虽然在中国已经待了四年的时间，但是作为全球技术支持中心的老总，他还是保持相对低调的曝光率。
那一天，聚光灯都打在唐骏一个人的身上。罗麦克和黄存义都用了一些比较夸张的词汇来赞美唐骏。
在回答记者提问的时候，唐骏表示在他作为微软中国掌舵者的时候，他的首要目标是把微软文化与中国文化更好地结合，变成一种真正的微软中国文化。而在了解和熟悉业务之后，他要做的第一件事就是把员工和管理团队建设得更强，不过从目前来说，“我对微软中国公司现有的管理团队和员工团队感到非常的满意，并表示现阶段不会做任何组织结构上的改变”。
这虽然是给微软中国区的老员工吃定心丸，不过也的确是唐骏一贯的工作方式。不管踏上什么新的工作岗位，他几乎都是孓然一身上路，身边从来不会带自己之前的亲信干将，到新公司来清洗旧臣子。这是许多“空降兵”喜欢做或者不得不做的事。因为老员工习惯了一种管理模式，对新来乍到的空降兵，主观客观上都难免有抵触情绪。而空降兵到新的岗位，急于坐稳位置，做出成绩，这个时候排除异己全部换上自己用惯的人，的确省时省力。但是唐骏不喜欢这种方式，他喜欢保持旧公司的格局不变，越是在局势不稳定、人心思变的时候，越不做任何人事上的调配。虽然在工作上会给自己增加一些难度，却也是获得员工长远信任的一个方法。唐骏相信，任何人都是可以用的，问题只是在于怎么去用而已；任何人都是可以改造成适合唐骏管理风格的，问题只是在于怎么去潜移默化而已。这就是唐骏所喜欢采用的“攻心术”。他不仅要用旧人，还要把旧人用得心服口服。
第三章 如何当好空降兵（4）
新官上任三把火
谁也没有想到，唐骏的第一把火，点在了这么出人意料的地方。召集秘书开会，要求清理办公室，这些行为发生在一个履新的老总身上，让人非常摸不着头脑。唐骏也明白，微软中国基本上是一个销售公司，而他之前做的技术支持中心是一个技术公司，销售文化和工程师文化是截然不同的。但是，他无论如何不能接受在“垃圾场”里办公。
结果，唐骏令出必行，一天的时间，混乱了几年的办公室焕然一新。第二天来上班的员工在进门的那一刻，都忍不住惊呼出来：“变化实在太大了，真不敢想象自己以前怎么在那样的地方忍耐了那么久！”这是唐骏颇为得意的一笔。他说，办公环境很重要，它决定了员工的士气和精神面貌，只有在一个整洁的环境中，才能让员工都保持一种奋发向上的心理。更重要的是，通过这件事，给员工心里留下了一个印象，“哦，原来这个新老板是有执行力的人。他想要做的事情，是一定会想尽办法做到的”。
唐骏的第一把火，点在一个非常规的地方，却收到了出人意料的效果。
第二把火，才终于烧到了中高层的身上。上任后不久，唐骏就展开了“统一思想、统一认识”的行动，他把所有微软中国的中高层都拉到广州封闭开会，并且宣布“不统一思想，不回北京”！在会上，唐骏向所有的中高层解释了他的管理理念，那就是规范、透明和公平。他向这些管理者们保证，至少在半年之内，他会保证整个公司组织架构的平稳过渡，不会带自己的人过来，更不会清洗旧员工。“我要的不是世界级的员工，而是一个世界级的团队。”这一次统一思想的会开得很快，两天就结束了，本来唐骏还打算在广州要待上十天半个月的。后来他说，他向中层管理者们传达的管理思想，是以一个普通员工的心态出发的，“抛开我们每个人的身份不说，大家在微软不都是普通员工吗？所以在这一点上，大家一下子就对我的管理理念有了认同感。我非常感动”。
有份PPT，展现了唐骏管理思想的精髓。对此在接受媒体采访的时候，他有过详细而精辟的解释。
第三章 如何当好空降兵（5）
他说：“我一直在寻找一种简洁的、高度概括的话来总结我在微软中国的管理理念，但是，由于词汇枯竭，一直没有琢磨出来。有一次，我在飞机上无意间看到了一本杂志，上面有一篇有关企业务实操作和持续增长策略的文章。上面提到：所有企业从“优秀”到“卓越”都是“简单＋勤奋”的结果。“简单＋勤奋”，读到这一行字，我真的激动了，这与我的理念不谋而合。那天，9：30到北京，第二天正好要召开“团中央一大”，我决定把这个理念变成全微软中国的理念。这天晚上，我制作了一组幻灯片，要把这个理念很好地表达出来。那天，一直工作到深夜1点多。
“‘简单’是管理层的一种价值观，勤奋是一种态度。我敢保证我是微软中国最勤奋的人之一。‘激情’是我的管理核心。这种激情不是冲动、瞬间的反应，而是一种对待工作的正常态度；激情是一种信仰，对待做好工作的一种信仰；我的团队需要工作的激情，我要激发员工产生激情。我们要不断地反省：为什么我们没有激情？我们怎样才能有激情？”
“‘认真规范’是对待工作的一种态度，‘规范’是管理的机制，我们需要建立一种很规范的管理机制。”
“‘态度效率’是指要明确这份工作的价值和重要性，应该以什么样的态度来对待这份工作。时间观念、反应速度是�