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首先，打破一切常规》（管理类）（我的笔记）
《首先，打破一切常规》
马库斯 白金汉&柯特 科夫曼
中国青年出版社
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此书是全球知名的民意测验和商业研究/咨询公司——盖洛普公司经过长达60多年时间里，致力于测量和分析人的态度、意见、行为等方面总结而成的，被公认为世界权威，为此，盖洛普公司创始人乔治 盖洛普被美国权威杂志《生活》评为一百年来对美国历史影响最大的人之一！
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版序
所谓优势，就是你天生能做一件事，比其他一万个人做得好。
优势由才干、技能和知识构成，其核心是才干。
才干的定义是“一个人贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式”。
才干是天生早期形成的，一旦定型，很难改变。
爱你干好的事，干好你爱的事；惟有干得好，你才会去爱；惟有爱得深，你才干得好。
把精力和时间花在弥补欠缺上，就无暇顾及增强和发挥优势；何况任何人的欠缺都比才干多得多，且大部分欠缺是无法弥补的。
现实生活和工作中，两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。
第一章：
一节：锡利群岛外的一次惨祸（什么事情我们明知重要却无法测量）
无论你从事何种行业，想要确保财源不断，唯一的办法是创造一种能够吸引、指导和留住有才干的员工的环境。
二节：测量的标尺（怎样测量人力资本）
以下十二个问题是测评一个工作场所的优势的最简单和最精确的方法：
1、我知道对我的工作要求吗？
2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4、过去七天中，我因工作出色而受到表扬吗？
5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6、工作单位有人鼓励我的发展吗？
7、工作单位中，我觉得我的意见受到重视吗？
8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？
9、我的同事们致力于高质量的工作吗？
10、我在单位内有一个最要好的朋友吗？
11、过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
三节：实践检验十二个问题（测量的标尺与经营业绩相联吗？）
问题1、2、3、5、7与员工保留率联系；
问题1、2、3、4、5、6与大部分业绩指标有着紧密联系；
经理决定你的工作环境，并时刻影响这种环境；
真正决定员工在公司能呆多久和效率有多高的则是他的经理；
任何一名领导要把公司办成一流，能做的最有价值的事情恐怕是以下两条：
1、要求每个经理对其员工如何回答这十二个问题负责；
2、帮助每个经理了解，为了使员工作出“非常满意“的回答，自己该怎么做；
四节：一个典型的事例（这些发现对一家公司就近意义何在？）
五节：登山（为什么十二个问题有先后顺序？）
大本营：“我的获取”（1、2、）
一号营地：“我的奉献”（3、4、5、6、）
二号营地：“我的归属”（7、8、9、10、）
三号营地：“我的成长”（11、12、）
山顶
如果员工们较低层面的需求长期得不到解决，那么你此后为他们做的所有事情都将毫无意义。反之，如果你能成功满足这些需求，那么，其余问题———团队建设和革新措施———就会迎刃而解。
优秀的经理必须关注前六个问题（1、2、3、4、5、6、）
你必须对所有员工提出一致的要求，同时对每个人区别对待。
你必须即是每个人感到在各自岗位上能发挥自身才干，又激励他们进步和成长。你必须既关心和赞扬每个人，又能在必要时及时辞退你曾关心和赞扬过的人。
第二章：优秀经理的智慧
一节：智者的话（盖洛普访问了什么人？）
二节：优秀经理知道什么（优秀经理所共有的革命性的真知灼见是什么？）
优秀经理一致认可得真知灼见：
人是不会改变的，不要为填补空缺而枉费心机，而应多多发挥优势；
能做到这一点已经不容易了。
三节：优秀经理做什么（一名优秀经理的四大基本职责是什么？）
经理的作用如同“催化剂”，具体说，经理通过加速员工才干与公司目标之间，以及员工才干与客户需要之间的反应，来帮助每个员工创造业绩。
经理的核心职责就是由四项活动构成：选拔人、提出要求、激励他和培养他。
四节：四大要诀
选拔人才时，重在选才干，而不是看经验、智力和决心。
提出要求时，重在界定正确的结果，而不是正确的步骤。
激励人才时，重在界定发挥优势，而不是克服困难。
培养人才时，重在帮助他寻找最合适他的位置，而不是一味往上爬。
第三章：第一要诀，选拔人才
一节：优秀经理怎样定义才干（为什么做好任何工作都需要才干）
任何可以产生效益的“贯穿始终”的行为模式都是才干，而取得出色成绩的关键在于使你的才干与工作相配。
二节：选择最合适的人（为什么才干比经验、智力和意志都重要）
第一：才干是无法教会的；
第二：才干是业绩的根本动力；
三节：大脑年代（经理能把一个人改变多少）
四节：技能、知识和才干（这三者之间的区别是什么？）
世界上有两种知识：一种是事实性的，就是你知道的事情；另一种是经验性的，就是你从实践中获取的各种理解。
奋斗才干能解释一个人的“为什么”的问题；
思维才干解释一个人的“怎样”的问题；
交往才干解释一个人的“谁”的问题；
五节：用才干的眼光去看世界（我们现在可以打破哪些神话）
六节：优秀经理怎样找到才干（优秀经理为什么那么善于选拔才干？）
知道你要寻找什么样的才干；
研究你的明星员工；
七节：来自教练的忠告（约翰 伍德斯谈才干的重要性）
选拔才干是经理的首要职责。
第四章：第二要诀 界定结果
一节：遥控管理（为什么管好人那么难？）
界定正确的结果，然后让每个员工自行寻找到达这些结果的途径。
将才干转化为绩效的最有效方法就是帮助员工找到对他来说阻力最小的达标途径。
二节：诱惑（为什么那么多经理力图控制员工？）
如果你要求员工创造佳绩，他们通常就会给你佳绩。
三节：基本规则（优秀经理在什么情况下和用什么方式求助于步骤）
经理的一个基本职责就是把才干转化为业绩。
惟有低层次的期望被满足后，消费者才会转而关注高层次的期望。
第一层：在最低一层，消费者期待“准确”；
第二层：是“便捷”；
第三层：在这个层面，顾客期待一种“伙伴关系”；
第四层：顾客最要期待的是“咨询”；
四节：你被雇来做什么（你怎么知道结果是正确的？）
关注结果是一回事，思考什么是正确的结果却是另一回事。
什么对你的顾客有利：无论你想什么，如果顾客觉得某个结果没价值，那么一切都是空想。
什么对公司有利：确保你为员工界定的结果与公司的现行策略一致。
什么对个人有利：他们先考虑球员，然后规划打法
第五章：第三要诀 发挥优势
一节：让他们更上一层楼（优秀经理怎样使每个人的潜力得到释放？）
发挥每个人的优势，避开他的弱点。不要试图改变他的短处。不要试图每个人完美无缺，而应尽你所能帮助每个人培养各自的才干，帮助每个人更上一层楼。
二节：转变的故事（为什么试图改变他人如此有诱惑力？）
三节：角色分配是关键（优秀经理是怎样始终如一地培养优秀业绩？）
根据才干来分配工作是优秀经理的一个成功秘诀。
四节：通过例外管理（优秀经理为什么打破金科玉律？）
有些人几乎从受雇的第一刻起就希望你少管他们；还有些人要是你每天不和他们沟通，他们就觉得被怠慢了；有些人想得到老板的赏识；其他热人觉得同事的赞赏更珍贵；有些人渴望在公开场合得到称赞；其他人则刻意躲开公共场合的炫耀，而珍爱不声张的私下感激，每个员工都呼吸着不同的精神氧气。
五节：花最多的时间和你的明星员工在一起（优秀经理为什么有偏爱？）
设法找出更好的办法来让员工释放其独特的才干；
力图针对每个员工提出独特的期望；
设法强调并完善每个人的独特风格；
精心策划，为每个员工排除干扰；
你和你的明星员工在一起，就是最有成效的使用时间，这是非常简单的道理。
六节：“没有消息”扼杀行为
把时间和精力花在明星员工身上是因为：
第一：这样最公平；
其次：这是最有成效的学习方法；
第三：这是追求卓越的唯一途径；
七节：如何在管理中避开弱点（优秀经理是怎样将有害的弱点转成不相干的欠缺的？）
优秀经理会从一种积极而务实的态度对待我们天生的不足之处；
优秀经理从不忽视弱点，他们一旦意识到弱点是导致欠佳表现的原因，就会改变方法，那就是：
发明一个支持系统；
找一个互补的合伙人；
或者换一个职位；
你的成功秘诀在于寻找各种途径，来发挥自身优势，而不是设法纠正自身的缺点。
第六章：第四要诀 因材适用
一节：盲目、疲惫的攀登（旧的职业道路除了什么问题）
其实并没有唯一正确的答案，不同的情况可能会有不同的正确答案，但是处理这个问题却有一个正确的方法，那就是帮助没个雇员找到适合他的职位：
一级未必通往另一级；
为什么不在每个职位上创造英雄呢？
全新的职业构想；
二节：一级未必通往另一级（为什么我们总把员工提拔到他们不能胜任的级别呢？）
你提升一名员工之前，务必细心观察一下，在这个职位上创优需要什么样的才干———成功所需的奋斗、思维和交往的才干，至少你应花时间去权衡一下职位的要求和员工才干是不是匹配。
三节：在每一个职位上创造英雄（怎样解决威望短缺的问题）
即使你彻底地调查了员工和他所处的职位是否匹配，你还是会碰到一个问题。无论你得出什么结论，员工总是渴望被提拔，因为公司发出的所有信号都是在告诉他，职位越高越好，所以，他那么急不可耐地想向上爬也就一点不足为奇了。
在每一个职位上创造英雄，让每一个能出佳绩的职位都能成为受人尊敬的职业。
如果一家公司要求所有职位上都有一些员工的表现能够接近世界水平，它必须设法鼓励员工专注于发展其专长，而每一个职位按业绩等级是最行之有效的方法。
在大多数情况下，不管什么工作，如果摸对它进行测量奖励，人们就会努力创优。
最理想的工资计划应允许公司根据员工在各自的职位上所表现出