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“个别化
”，请看下例：
拉尔夫
·冈萨雷斯是美国最火爆的家电零售商
Best
Buy的分店经理。几年前，他受命整顿设
在佛罗里达州海厄利亚的一家陷入困境的分店。他充满激情，善于创新，而且长得颇像年轻时
的菲德尔
·卡斯特罗，令人过目不忘。为了给他的员工一种归属感和信心，他将商店命名为
“革
命商店
”，并把每个员工都称为革命者（鉴于佛罗里达州南部反卡斯特罗的情绪强烈，这个决定
相当大胆，但取得了很好的效果）。他起草了一份革命宣言，并要求他属下的一些项目小组人员
身着军装。他在休息室挂满了各种业绩数据，并有意对员工的点滴进步给予夸张的赞扬。为了
强调到处都有佳绩，他发给每名员工一个哨子，要他们一看到任何员工、主管或经理有
“革命性
”
举动就大声吹哨。如今店中经常哨声大作，甚至盖过了喇叭里正在播放的鲍勃
·马利的
CD。商
店的业绩数据印证了哨声：无论用什么数字
——销售额增长、利润增长、顾客满意度或员工保
留率
——海厄利亚分店都是
Best
Buy公司业绩最好的分店之一。
然而，令人惊奇的是，拉尔夫在接受访问时并未将他的成功归于
“革命
”、吹哨，甚至他与
年轻卡斯特罗的相似之处。相反，他说：
“说一干，道一万，关键在于了解员工。每来一个新人，
我都会先问：
‘你爱跟人打交道，还是跟盒子打交道？
’换句话说，这人是喜欢与顾客攀谈，还
是喜欢摆放商品，令其有呼之欲出之感？如果他回答爱见人，我就会继续观察他。如果他天生
爱笑，我就派他做收银员或到客户服务部去工作。如果他善于推销，我就派他在铺子最忙的时
候向顾客演示我们复杂的新产品。我还会观察他们喜欢什么样的管理方式。目前我手下有一个
商品经理，他希望我行事果断，要求严格。他自己就是这样一个人，所以希望我也这样。我手
下还有一名库房经理，他要求完全不同。他总希望我把我的想法讲得非常明白，而且说明我们
做一件事的理由。我不断观察，继而了解每个员工。否则，他们都不会好好干。
”
在偏僻的南佛罗里达州歇默无闻地辛勤工作着的拉尔夫
·冈萨雷斯只是进行个性化管理的
诸多优秀经理之一。访谈中，我们在工厂、销售部、病房和董事会中发现了成千上万像他一样
的
人。实际上，无论我们往哪里看，无论环境如何平淡无奇或光彩照人，我们所研究的优秀经理
都热衷于个别化。
因《美国丽人》一片而获奥斯卡大奖的年轻导演萨姆，门德思对英国《独立报》记者讲述
他的成功秘诀：
“我不是大师级的导演，也不是导师。，我只是一名教练。我没有固定的方法，
每个演员都与众不同。在拍片现场你应在他们身旁，轻拍他们的肩膀说：
“我同你站在一起，我
非常清楚你的工作情况。
”……凯文
·佩西喜欢用手机对他的代理人或别的什么人开玩笑，做模
仿秀，一直闹到开机。越放松，他越高兴，越不去想他正在做什么。驾你说
’开拍
’时，他会立
即进入角色，松弛令他的表演自然。所以你对凯文说：
‘给大家学一学沃尔特，马托。
”安妮特
·
贝宁则不然。她在开拍前半小时总在听随身听。她会离开拍摄现场，静下心来，听片中人物喜
欢听的音乐
……我的绝招就是与每个人接触，努力了解他们的行为模式。
”他一语破的：
“我对
他们每个人说的话应能说到他们心里去。
”
曾六度在
N
BA总决赛中夺冠的芝加哥公牛队的教练菲尔
·杰克逊在转会到洛杉矶湖人队
时，随身带去了他在芝加哥公牛队中屡试不爽的方法
——禅宗哲学、打坐静思和三角进攻体系。
他还带书
——每个球员一本，而且各不相同。他给年轻的超级明星科贝
·布赖恩特带的是保罗
·
贝蒂写的《白孩子夏菲尔》，因为他觉得书中所讲的一个在白人社区中长大的黑孩子的故事与自
幼在费城郊区长大的科贝的经历不谋而合。他给世界知名的篮球明星之一沙奎尔
·奥尼尔带的是
弗里德里希
·尼采的自传《瞧，这个人》，因为书中讲述的是人对身份、声望和权力的追求。渴
望当演员的里克
·福克斯得到的则是一本好莱坞名导演艾里亚
·卡赞的自传。
为什么要给不同的球员送不同的书？据杰克逊自己说：
“这些书表明我对他们的看重和关
注。
”
作为一名经理，你有同样的机会。你必须关注每个员工，对每个入的表现都了如指掌，像
萨姆
·门德思那样，把你的每句话都
“说到他们心里去
”。你对每个人的要求必须因人而异，对每
个
人提出要求的方式也应有所不同。同样，你谈论公司使命的方式、纠正员工错误的方式、发展
优势的方式，以及表扬的方式、内容和目的都应有所不同。作为一名经理，你的一切举措都必
须为每个员工量身定做。
尽管这一切听来令人生畏，但你无法回避。每个员工的布线都略有不同。如果你想留住有
才干的员工，并推动他们持续创优，你就必须了解他们每个人的特点，然后设法从中获得效益。
由于种种原因，要做到这一点往往很难。首先，大多数组织循规蹈矩，详细规定了达标能
力，笃信大多数员工彼此相同；否则，就对他们重新培训，直到消除区别。个别化的经理在这
样的组织中难免遭人排挤。
第二，与一视同仁相比，个别化管理更加费时。对日理万机的拉尔夫、萨姆和菲尔来说，
无视每个员工的行为模式，说
“瞧，这就是的我管理方式。如果你喜欢，很好。如果不喜欢，就
请你要么逆来顺受要么另谋高就
”，真是简单得很，但他们都没有这样做。然而某些公司的经理
要管三十、四十，甚至五十人，使你很难指责他们舍难求易。
如果是第一种情况，我们爱莫能助，至多建议你请公司负责人阅读下章。如果你所在公司
试图将同工种的员工培训成一种完全相间的风格，那你的个性化努力就会经常受阻。然而，让
我们先处理好第二种情况，即没有时间的问题。让我们探讨一些以不同方法管理不同标志主题
的员工的理念。
循序渐进
“如何营理优势识别器的
34个主题？
〃
有人说，如果你真想了解如何与一个人合作的话，你就应同他打一场高尔夫球。这种见解
或许不无道理，但并不实际。有些人对这项运动不屑一顾，而另一些人虽然喜欢，却未必能随
时找到
18个洞的球场。再说，要深人了解一个人的优势，还有更省时的途径。
作为一名经理，你一旦了解手下每个员工的五大主题，就可参阅下述有关每个主题的建议。
你不妨根据每个员工的特点，挑选相关的段落，并择时与员工讨论，以求加深理解。通过这样
一对一的工作，你就会创造出类似拉尔夫
·冈萨雷斯、萨姆
·门德思和菲尔
·杰克逊的近乎完美的
业绩。
不言而喻，任何方法都无法取代你与员工在一起时所能获得的真知灼见，特别是如果你有
“个别
”’主题。而且，如果你的下属怀疑你的动机，任何理念都无济于事。然而，如果你面临的
问题不是缺乏信任而是缺乏时间，这些建议会对你有所帮助。
如何管理
“成就
”主题突出的人。
要人加班时，给他打电话。常言道：
“要做事，找忙人。
”这话一般不假。
切记，他喜欢忙碌。坐下来开会让他心烦。所以，要么让他去于自己的事，要么只让他参
加非他不可、而且他充分投人的会。
帮助他测量自己的业绩。他很可能喜欢计算他的工作时间，但更重要的是，他应能测量自
己的工作总量。简单的测量标准，如为多少顾客提供了服务、记住多少顾客的名字、查阅了多
少文件、联系了多少潜在客户，或看过多少病人，都能使他有据
可依。
通过合作与他做朋友。共同努力工作常使他感到亲密。别让低效率的人靠近他，他讨厌
“懒
人”。
他做完一件工作时，让他休息或给他派件小活绝非他所希望的奖励。如果你对他做的工作
进行表彰，并为他定下更高的目标，他的干劲会更大。
他很可能比多数人晚睡早起。如有要求晚睡早起的工作，就交给他去做。另外，别忘了问
他：
“你要到多晚才能干完这事？
〃或“你早上几点来的？
”对这样的关注，他会领情的。
你看他工作自觉，会想提拔他。如果此举使他不能继续发挥优势，就不可取。不如指出他
的其他主题和优势，找机会让他多做他所胜任的工作。
如何管理
”行动
”主题突出的人
向他了解你所在部门的新目标是什么，应该怎样改进。为他选择一个合适的岗位，并让他
负责发起和组织项目。
告诉他，你知道他能干，并且你在关键时刻会向他求助。你的期望会给他以激励。
派他领导，一个陷入惰性，光说不干的团队。他会把他们煽起来。
如果他抱怨，要认真听
——你可能从中了解到一些情况。但随后你应与他讨论如何率先创
新和改进，从而使他同你保持一致，但你的动作要快，如果不加管束，他就会到处散布消极言
沦。
了解他的其他重要主题。他如果
”统率
”才干突出，就可能具有推销和说服的潜力。他如果
“交
往”和“取悦
”主题突出，就可能成为一名优秀的招聘人员，为你广招人才，并帮助他们敬业。
为帮助他避开障碍，寻找
“战略
”或“分析
”才干突出的人与他合作。他们可以帮助他总揽全局。
然而，你有时需要为他辩护，以免他们对预测和分析的热衷干扰他的行动本能。
如何管理
“适应
”主题突出的人
这种人天生善于随机应变。把他放在合适的位置上，使他充分发挥应变能力，继而取得成
功。
告诉他你的打算。但是，除非他
“专注
”主题突出，别指望他帮你出谋策划。他很可能发现
大部分计划工作都极其乏味。
由于他天生灵活多变，因而他适合于几乎所有的团队。如果出了差错，他会及时根据新情
况调整，并努力进展。他不会置身事外而怨天尤人。
他最适合执行需要立即行动的短期任务。他更希望生活中频繁短兵相接，而不是打持久战。
了解他的其他重要主题。如果他还有
“体谅
”才干，就让他去做随时识别和满足顾客各种需
求的工作。如果他还有
‘伯乐
”主题，就让他去当辅导员。由于他
“随遇而安
”，他就能建立一种
鼓励别人尝试和学习的良好氛围。
不要让他参与讨论未来，如制定目标或职业咨询一类的会议。他是一个
‘’关注眼前
”的人，
会认为这些会议与他毫不相干。
如何管理
“分析
”主题突出的人
无论他何时参与一项重要决策，花时间与他一起深入思考各种问题。他希望了解影响决策
的所有因素。
如果你在解释一项已经做出的决策，切�