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“存天理，灭人欲”。直到19世纪中叶时才有了个体层面的“自我”意识，如明末清初的李贽、顾炎武、颜元，清朝的龚自珍、魏源等，他们给“自我”以肯定或推崇，但这种呼声，在整体主义价值观的巨大惯性中，既不能唤醒民众，也不能唤醒国家。所以，中国即使到了20世纪时，国家侵犯个人也并没有被视为不妥当①。儒家以修养为核心的自我认识，往往把外在的社会规范和内在的价值之源弄得含混不清，并且过于重视人性中“高层”的一面，忽略了“低层”与“深层”的一面，对真正属于个体层面的“自我”的认识极为粗糙。儒家思想充满睿智，但也让人捉摸不透①。
自我与自我管理（4）
比较而言，西方人对自我的认识晚了许多，但他们选择了“从细节入手”，最终形成了现代心理学及相关的行为学科，并为现代社会的运行提供了心理支持。在此不做赘述。
二、自我管理若将管理进行分类，在一定程度上可以分为自我管理、组织管理和公共管理等三个不同的层次（见图1…5）。这三者的关系好比种子、土壤与阳光雨露，对于种子的萌发、植株的健康成长，三者可谓是缺一不可。种瓜得瓜、种豆得豆的遗传学规律向人们表明，三层次的管理中自我管理是不可替代的。换句话说，没有自我管理，组织管理和公共管理将是无源之水、无本之木。肥沃的土壤和充沛的阳光雨露，无论如何不可能让一粒小草的种子长成参天大树。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”②还启示人们，组织管理和公共管理务必充分考虑自我管理的特色。
只要回想管理学的演变过程，就更能够体会出组织成员自我管理的重要性。最初，管理关注的是“如何通过机器增加工作成果，提高工作质量”，接着是“如何通过人力增加工作成果，提高工作质量”，现在的重点应该是“如何通过工作发展自我”。现今的管理，更侧重于“动员”，而非“组织”。这意味着要创造一个更优秀的环境，让员工发展成为更优秀的“人”。只有个体发挥最大潜能，组织才能获得持久的巅峰表现。这也是自我管理的意义所在。
始于20世纪70年代末80年代初的中国改革开放，某种意义上是国家整体主义逐步允许个体主义存在并发挥作用的过程。20世纪90年代中期以前，考上大学就意味着进了国家这个“保险箱”，毕业时由国家计划分配单位，甚至从一而终。整体主义虽有其历史功效，但终究不得已而由“双向选择”、“个体自谋出路”的改革措施所取代。此时，在完善公共管理和组织管理的同时，无论如何强调自我管理都不为过。
改革开放后，中国从西方引入现代管理时，重点是引入组织管理和公共管理，例如，企业股份制改造和建立资本市场及其监管体系。组织管理和公共管理的文本可以引入，但在缺乏自我管理这个微观基础的时候，舶来品组织管理和公共管理的作用必将大打折扣。尤其当西方组织管理与公共管理理论同中国文化中“集权思想”和“官本位”结合时，“以人为本”在不少组织中只是一种期盼，甚至是个口号。在一个人的职业生涯发展中，自我管理、组织管理和公共管理三者缺一不可。自我管理是基础。职业生涯首先是每个人自我的事情，自己的职业需要自己负责。各类组织是员工工作的场所，组织应该对员工承担责任。在市场竞争和利益驱使下，组织不排除有某些损害员工利益的行为，或者忽视对员工进行组织管理。在“组织失效”的情况下，就需要有一种外在的强制力量，约束、监督和促进组织对员工的职业发展提供保障。个体职业生涯中，法律、社会保障和宏观供需平衡是公共管理的重点。
但不得不承认的是，企业界仍一味地强调管理知识和管理技巧，忽略了各层次员工的自我管理。这使得很多成功员工的个人生命质量大打折扣。情况不必如此，也不应如此。要使得自己成为一个有效率的个体或专业人士，就必须以专业化的方式管理自我，要了解到自己的处境和内在动力，兼顾家庭、朋友和健康。
自我与自我管理（5）
自我管理技能是每一位中层的必修课，也是目前各类人员管理素质的短板。管理大师德鲁克说：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。”实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。中国企业管理的现实也正是如此，很多企业之所以管理不好，无论是员工缺乏工作积极性，还是团队缺乏凝聚力，其根源并不在于管理者“管人”能力的高低，而在于管理者本身缺乏有效的自我管理。因此，李嘉诚说：“自我管理是管理者的首要责任。”
当今世界充满了不确定性，面对当今世界经济全球化、知识经济、信息化发展的浪潮，企业的中层面临空前的管理挑战和思维革命。如何管理好自己的知识和核心能力，以适应新形势下企业发展和变革的需要，更是摆在每一位中层面前的严峻课题。面对高速发展和变化的市场环境，企业对中层自身素质和能力的要求势必会大大提高和更加紧迫。不思学习和改变的中层，必然会被企业和职场所淘汰。要想管好别人，必须先管好自己，这就是中层自我管理的基本概念。那么，作为一名优秀的中层，怎样进行自我管理呢？应该包括以下几个方面：
基于职场商数的自我目标 、自我学习管理（职场商数详见第六章）。
自我目标管理。人生最大的悲哀并不在于没有实现目标，而在于根本没有目标。唯有目标才能指引我们走向成功。要想出色地完成任务，最重要的是不断地确立新的目标，对每一项工作、每一天的工作都要进行目标管理，这样才会选对努力的方向，少走弯路，循序渐进，实现目标。
自我学习管理。未来的文盲不再是没有知识的人，而是不知道怎样获取知识的人。获取知识的唯一途径就是学习。中层要有一种拗劲，做得不好的时候要反问自己：“别人能做到，我为什么不能做到？”因而，我们必须给自己留下足够的学习时间，不断钻研技术，获取养分，借鉴经验，这样我们的管理能力才能提高。
基于情绪商数的自我心态管理（情绪商数详见第五章）。
中层要避免情绪化管理，要心静，要善于释放工作压力，避免在工作中宣泄情绪，避免浮躁。浮躁就会草率，草率就会犯错。中层要尊重员工，做到与员工坦诚沟通，让他们知道目前所面临的困难和存在的问题，要利用团队的力量，上下同心。没有完美的个人，只有完美的团队。
基于家庭商数的自我定位管理（家庭商数详见第七章）。
看不清自己的时候是最危险的。所以，每天早上要对着镜子问一问：
“我是谁？我的角色有哪些？是否顾及了家庭？”中层应该时常对照自己的工作职责问一问：“哪些做到了？哪些没有做到？”这样，才有利于更好地切入工作和反省自己。中层要珍视而不是漠视存在的问题，自身无法实现的工作，不能听之任之，要积极地协调和充分利用外部资源来实现。只有真正认识了自己，并付出了相应的行动，才能不断完善自己。
基于道德商数的自我突破管理（道德商数详见第四章）。
胸怀的大小决定着舞台的大小，德商的高度决定着视野的广度。当工作劳累、思想困惑、止步不前、无计可施时，是因为自己的思维被固有的观念模式、狭隘偏见所禁锢，自己的管理方法往往是画地为牢，难以突破。地势坤，君子以厚德载物。因而，中层要经常变换角色，要多角度、将心比心地去思考问题，要不断地创新思维。这样才会摆脱对过去的依赖，只有思维具有灵性且具有实干精神的人才能开拓创新，锐意进取。问渠哪得清如许？为有源头活水来。所谓“活水”，就是自我突破。
李嘉诚曾说：“自我管理是一种静态管理，是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转化为能力的催化剂。”从这个意义上说，自我管理既是一种自我完善，也是一种自我激励，更是一种自我实现。对中层来说，自我管理是其他一切管理工作的基础。组织管理的核心就是为自我管理创造条件与规范。美国的Google、Apple等公司无不是因倡导自我管理而获得成功的典范。
本章小结中层是一个组织的中坚力量，是组织这一机体的骨血。中层的作用主要体现为“坚凝”——架构组织的框架并融络环节的执行。中层十分重要，需要企业组织的重视与培育。
历史是一面鉴往知来的明镜，从宏观的朝代更迭，可以看到中华这个大公司的中层兴衰关乎王朝的存亡；从微观的事件个案，可以看到一代丞相王安石在变法中的所思所为牵动着每一个执行环节的力度和方向，中层的自我管理尤为重要。
自我管理是一个系统的构建，包括“天助自助者也”、“攘外必先安内”的心态，更有360度“环境、组织、自我”“工作、生活、家庭”“职场上、下、左、右”的考量。每一个环节相互联系，彼此支持，中层应从自己的诉求出发进行自我管理和战略布局。
中层360度职场环境（1）
一、 网络多维度的周全中层置身的关系网络错综复杂，可以依据一定的标准分为三层（见图）。
作为社会的人、家庭的人，以仁爱为基础。在家庭和社会中，如何做一个爱的实践者和传播者？在企业中，如何表达对下属的爱，让自己受到拥护？如何表达对同级的爱，让自己得到更多的知识与信息？如何表达对领导的爱，让自己得到信任与支持？但如何让爱传递，而不被竞争者利用和视为软弱的攻击点却成为关系的矛盾点。
作为职场的人、企业的人，要按规则办事。在企业中，要对自己的角色进行清晰定位，处理好家庭与公司关系，平衡各方利益，并实现领导对自己的期望。按组织要求，实现组织目标，实现领导期望，并减少对组织与领导的威胁。按规则办事，决定向谁汇报？如何汇报？汇报什么内容？也决定谁向自己汇报？如何审批？如何做决策？谁来决策？不按规则办事，从而威胁到他人利益，会给自己职场安全带来隐患。
作为思想的人、政治的人，培养个人魅力。使自己成为有魅力的人，可以得到下属的跟随，与同级结为同盟，和领导保持默契。由此，需要建立企业外的关系网络，提高个人的社会影响力；需要培养个人情趣修养，多读史、运动、娱乐等；需要多表达正面响应，开阔心胸，使竞争成为合作。
综上，要处理好职场安全问题是非常困难的，需要全方位处理好人际关系，建立良好的关系网络，预防自己对他人造成威胁，避免受到他人攻击，从而提高职场安全感。
例如，在招聘时，应聘者的能力符合公司要求，但在未来可能会威胁到自己的职业安全，那么招聘此人则需要自己时刻提防并极力发展各种能力以影响此员工，但安全感的压力也随之加大。因此，�