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往往会成为一枚被弃用的棋子。
在单位中，工作上没有任何成绩而人际关系非常和谐融洽几乎是不可能有的事。领导喜欢的下属是工作出色的下属。无论人缘多么好，如果在工作上不能出成绩的话，就很难得到领导的赏识和信任。
领导用人必定要考虑组织的生存与发展，因此，业绩斐然的下属在领导心中分数才会高。如果下属的业绩出色，就容易提升自己在领导心目中的地位。这样的下属将很可能会被提拔，会被委以重任。因为出色的业绩，已使自己变成一位不可取代的重要人物。以出色的业绩对领导产生吸引力，在同事下属中具有说服力，这样才能站稳脚跟，才能得到领导和组织的承认。
“做”很重要，但有时候“提炼”和“说”更重要。往往辛辛苦苦干了一年，而年终总结只给每个人十分钟的展示时间。所以怎样把自己的业绩巧妙地完全呈现出来，让领导和同事们了解，是十分重要的。
否则，自己再努力，工作做得再出色，别人也不一定知道。
（二）对组织忠诚小姜所在的公司正面临着困境，2000万美元的资金砸在了工程上，成了一笔死钱，小姜主动请缨去做另一个公寓项目，为公司重整旗鼓争取希望。隔了几天，小姜被派去做那个项目。2个月后，那片位置不算好的公寓全部先期售出，小姜为公司拿到了3800万美元的支票，公司终于有了起色。以后的4年，小姜作为公司的副总经理，帮着老板做了好几个大项目，又忙里偷闲，炒了大半年股票，为公司净赚了万美元。又过了4年，公司改成股份制，老板当了董事长。董事会要聘请一位总经理，有很多副总都很优秀，纷纷被推荐，而董事长极力推荐小姜，最后小姜成为新公司第一任总经理。
小姜说：“我为公司炒股赢利了，许多炒股高手问我是如何成功的，我说一要用心，二没私心。”确实，很多人一面在为公司工作，一面在打着个人的小算盘，怎么能让公司赢利呢？
（薛灿宏：《如何当好中层管理者》，东方音像电子出版社2010年版）从小姜的身上，可以看到忠诚的魅力，它是一个员工的优势和财富，它能换取领导的信任与坦诚。
用人时的加减法（6）
比尔盖茨曾发出过这样的感叹：“这个社会不缺乏有能力、有智慧的人，缺乏的是既有能力又忠诚的人。相比而言，员工的忠诚对于一个企业来说更重要，因为智慧和能力并不代表一个人的品质，对企业来说，忠诚比智慧更有价值。”
忠诚于企业，就是心中始终装着企业，总是把企业的兴衰成败与自己的发展联系在一起，愿意为企业的兴旺发达贡献自己的一份力量。这样的中层是企业的财富，也是领导喜欢重用的人。
（三）维护组织的利益一家外资企业要招聘1名技术主管，待遇很不错，报考者蜂拥而至。
魏某曾在一家企业做过技术主管，他也参加了应聘。第一张考卷的试题他答得十分顺利，唯有第二张考卷的两道怪题令他头疼：“您所在的企业或者曾任过职的企业经营成功的诀窍是什么？技术秘密是什么？”这类题对于曾在企业搞技术的魏某并不难。可魏某手中的笔却始终高悬着，捏来攥去，迟迟落不下去。多年的职业道德在约束着他：
虽然离开原来的企业了，但是我怎能为了自己的饭碗而砸原来同事们的饭碗呢？他毅然挥笔在考卷上写下4个大字：“无可奉告！”魏某拖着沉重的步子向家里移动着，进门后，妻子一再追问，他才道出了答题的苦衷，全家人默默无语。
正当魏某连日奔波、另谋职业之际，石破天惊，外资企业发来了录用通知。录用通知上清楚地写着：你被录用了，因你的能力与才干，还有我们最需要的——维护公司利益。
（吕国荣：《你的工资从哪里来》，机械工业出版社2008年版）一名优秀的中层懂得把组织的利益放在第一位，无论何时何地，都会最大限度地维护组织的利益。维护组织的利益，就要尽职尽责，有强烈的责任感，不做有损组织荣誉和形象的事。只有那些时刻将组织利益置于首位的人，才能赢得领导的赏识，才能得到更多的晋升机会与更大的发展空间。
五、对组织的威胁从某种角度来说，对组织造成威胁的人是十分可怕的，尤其是那些身居要职的人。他们参与组织的决策，知道组织的秘密，掌握着组织的核心资源，甚至他们的某些行为还能直接影响组织的生存与发展，他们一旦背叛组织，将会给组织带来巨大的损失。以下几种行为对组织的发展都造成了威胁，有这些行为的人是难以受到领导重用的。
（一）消极怠工某企业办公室主任凡是遇到难事、棘手事，一律不表态不吭声，遇到矛盾绕道走。有许多事情下属来请示，他也是拖拉着不答复，结果下属眼巴巴盼着答复却迟迟没有回音，许多急需解决的矛盾和问题日积月累，到了关键时刻依然得不到解决，结果不仅耽误了工作，有的还把小事酿大，最终不可收拾。下属们经常抱怨：老板怎么找了这样的主任？没有他在那儿横着，也许我们还能做得更好一些。
（本案例由笔者调研整理而得）中层不作为、执行力差、消极怠工，都会对组织的运行造成不好的影响。始终以积极的态度去工作，才能把工作做得圆满、到位。另外经常请假、上班时工作散漫、处理私人事情、在外兼职等行为都会对本职工作造成影响，这样的中层往往不会干出好业绩，对组织的成长也没有益处，还可能给周围的员工带来消极影响。
（二）离职小李是一家创业三年的公司的部门经理，最近由于他的一些工作没有做到位，总经理找他谈话，但小李认为自己没有错。过了几天，小李找到总经理提出要离职。公司正处于成长的关键时期，有很多业务，正是需要人的时候，因此总经理极力挽留他。小李答应留下来，但是过了没多久，小李又提出离职，去了另外一家公司，还带走了几个比较重要的员工，而且小李的离开造成了公司里其他员工人心浮动。
（本案例由笔者调研整理而得）对企业来说，人才的频繁流动，很可能造成企业文化的断层或者是企业发展战略实施的阻断，不利于企业的长远发展。离职，尤其是关键岗位离职，将会给组织造成很大的损失。比如，有些实行项目经理制的企业，一个中层可能在其中担任着不可或缺的角色，如果干了一半就走人，很可能会使整个工作受到很大影响，甚至半途而废，给企业造成很大的损失。因此，领导更喜欢那些愿意为公司长期效力的人，而不喜欢那些频繁跳槽的人。
（三）出卖孟某是一家企业的办公室主任，能力出众，深受老板赏识，因为经常和老板在一起，自然知道企业的很多商业机密。有一次，企业的一位合作伙伴请孟某喝酒，席间，这位合作伙伴说：“最近我和你们老板正在谈一笔很大的合作项目，如果你能够把你们企业的一些机密资料告诉我，这将使我在谈判中掌握主动。”
“什么你是说让我出卖老板的商业机密？”孟某皱着眉头说道。
这位合作伙伴小声地对孟某说：“这件事情除了你我知道外，没有任何人知道，对你不会造成任何影响。”说完，便给孟某一张十万元的现金支票。
孟某欣然接受了，并讲出了企业所有的机密。结果，在谈判中，孟某的老板吃了很大的亏，企业损失巨大。事后，企业老板费尽心机终于查出是孟某泄露了企业的商业机密。原本有很大发展前途的孟某不仅丢掉了工作，而且他得到的那十万元也作为赔偿款被企业没收了。
（李小玲，吴量：《与企业共命运》，中国华侨出版社2009年版）这是中层出卖企业的典型例子，无论在哪个单位，作为组织的一员都应该保守组织的机密，对组织的各种事情不能随便张扬，一定要守口如瓶，要牢记祸从口出的道理，千万不要思想松懈，说话随便。
一个不忠诚的人到哪个企业都不可能得到老板的欢迎，哪怕他有多么出众的才华，都比不上忠诚重要。没有人会信任不忠诚的人。因此，背叛组织，其实也就是背叛自己，最终的结果就是走向失败。作为中层，不要忘了自己的角色，需要为组织谋取利益，千万不能背叛组织。
世上的诱惑很多，但一定要抵得住诱惑，出卖组织的行为将给自己的职业生涯蒙上难以抹去的阴影。有时，企业与个人在利益上也会发生冲突，但不要一时糊涂，不能把企业利益置之度外。
作为中层要了解领导的用人公式，在自己对领导的贡献、对组织的贡献、对领导的威胁以及对组织的威胁四个方面进行合理地排列组合、排兵布阵，争取做一个对组织负责的人，对自己的职业生涯负责的人。
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将目标变为需求（1）
每一个人在职业过程中，都需要不断调适，努力把自己的目标变成别人的需求。在职场上，要学会把自己的目标变成别人的需求，这样双方在沟通或者合作过程中更容易获得双赢。自己想说的正好是对方想听的，自己要做的也是对方赞许的。“这个人根本没法沟通”，不是没法沟通，是还没有找到他的需求。既然大家走到一起，肯定是有共同的目标或期许，因此肯定能找到自己和对方的契合点而不是在组织中和别人硬碰硬，这是为人处世的技巧。
作为中层，在工作中，和自己的上级、同级和下属之间或多或少都会存在一些共同意识，把握这种意识，求同存异，寻找与对方的契合点，掌握对方的需求，了解他们的心，从而贴近他们的心，搔到他们的“痒处”，方能动其心而顺其意，达到《孙子兵法》“和衷共济”、“上下同欲者胜”的境地①。
一、认清自己的目标一个父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。到达目的地后，父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说“不对。”他以同样的问题问老二，老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以相同的问题问老三，老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地点点头，说：“答对了。”
（苏豫：《走进职场学做事》，中国华侨出版社2010年版）这个故事告诉我们：一个人若想成功，首先必须明确自己的目标。在职场中，如果不能明确自己的目标，其前景可能不太乐观。
人生的最高智慧，就在于能够看清楚自己合适的位置。有人终其一生都不能找到。最适合的位置就是最佳位置。最佳位置不是最高的，而是最适合的。不适合的位置，对一个人来说就不是最佳位置。或者说，只有最大限度地体现自我价值的位置，才是最佳位置②。
对于中层来说，首先要清楚自己的目标，对自己有一个准确的定位，不要看到大家都干什么就去随大流。要用自己的脑子去思考，去衡量自己，去寻找真正适合自己的工作和位置，去追求自己真正想要的。
二、将自己的目标变成领导的需求（一）了解领导的需求中层也许是在为整个组织工作，但汇报的对象一般情况下只有一