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１． 消费者开始尝试第一次购买行为，销量上升较为明显；
２． 消费者购买行为是临时性的，随时可能远离；
３． 消费者想更多地了解产品本身；
４． 如果效果好，会很快带动消费，引起经销商关注。
在这一阶段，企业目的是获得消费者对产品的初步认可，并接下来影响相关人群。让消费者更多地了解产品特性，促使消费者尝试产品，这样消费者才能产生切身的体会。促销诉求应该增加理性的成分，扩大产品或品牌的影响力，因为消费者正在理性地拿你的产品和别的产品进行比较。
热卖期（第５～６周），将销售量冲到极限
经过了前面４周的狂炒，“喝生命水，获超值美钻”已经深入人心，产品也得到充分认可，企业知名度和产品影响力达到空间高度。市场呈现了消费者争相购买的热卖现象，上市活动进入了热卖期。那么这个时候，企业将把销售量冲到极限作为自己现阶段的主要目标。要达到这个目标，Ａ企业认为，必须围绕三点来进行：
１． 让消费者最方便地购买；
２． 让消费者更容易获得赠品；
３． 还有什么赠品更能吸引消费者。
为此Ａ企业除了继续抽奖赠送美钻外，还对促销活动做了如下调整：
第5周
１． 取消现场秀，将促销现场放到零售现场；
２． 与当地卖场合作，推出“购生命水，送打折卡”活动；
３． 对经销商开始促销，推出“卖１０瓶送１瓶”活动。
企业如此调整，目的是将促销场所往渠道转移，将消费者引向零售点。因为，产品最后到消费者手中，还必须依赖于零售终端。
另外，和卖场合作送打折卡，正好也是卖场所需求的。因为每年１月正值元旦和春节期间，卖场商战打得最火，他们也希望自己的打折卡可以到消费者手中。企业之所以这样做，还有一个重要原因，因为通过前４周的活动，已经有一批消费者得到了美钻，他们的反复购买，用什么来吸引呢？就是他们“双节”所需要的年货。企业可谓妙招频出，极善于抓住机遇。
Ａ企业对经销商的“热卖承诺”已经达到。但是，如何让经销商更卖劲儿呢？原本对热卖利润很满意的经销商，再给他一点儿好处，就更能调动起他们的积极性。
本周这些做到位后，就要开始真正地冲击销售量了，接下来企业如何做的呢？
第6周
１． 降低赠品获得门槛，原本购２箱可以获得价值８００元的购美钻代金券，现在只要购４瓶就可获得。
２． 增加赠品种类，如：保龄球券、Ｎ市风景区一日游等等；
３． 做好对经销商的服务，如：及时补货等等。
在这个阶段，Ａ企业通过降低促销门槛，进一步加大对消费者的拉动力，并且通过加强对渠道成员的服务，形成强大的市场推动力，市场热卖真正达到高潮，也将销售量扩大到了极限。
小结：热卖期基本特征：
１． 随着消费者认可了产品，产品销量急剧上升；
２． 促销活动达到高潮，消费者开始形成购买习惯；
３． 购买行为出现一定的稳定性，消费者的指明购买率达到较高水平；
４． 经销商的积极性随热卖而高涨。
这个阶段，企业的最主要的目的就是冲量，一定要在短时间内占据一定的市场份额。由于前期的工作较为顺畅，此阶段的重点完全放在怎样去进入更多的渠道和在现场促销。企业的强力促销达到顶峰，大奖等层出不穷，让购买的消费者始终处于兴奋的状态。最大限度地冲量，对今后销量稳定下来所达到的量的影响很大。
稳定期（第７～８周），得到真正属于你的消费者
热卖之后，消费者由于促销鼓动产生的消费热情也开始降温，销量会出现一个比较大幅度的下降。企业不可能将消费者永远留在不理智的消费状况之中，那些由于冲动购买产品的消费者会流失很大一批。企业不要着急上火，这很正常。关键的是，企业如何建立属于自己的忠实消费群。Ａ企业做法：
１． 大幅度降低促销力度，大奖品降低，小奖品翻新；
２． 再投放软文，介绍产品特性，加强消费者对产品特性的记忆；
３． 让企业其他新品进入渠道。
赠品促销，兴奋期已经过去，但还是要有，降低促销力度，为将来取消促销进入正常销售做好准备。
消费者的冲动购买结束，加强产品特性宣传，培养自己的忠诚消费者，并借机将其他新产品带入渠道。
小结：该阶段特征：
１． 由于促销活动的逐渐降温，部分临时性购买产品的人群可能不再购买，销量有所下降；
２． 由于大部分目标消费人群对产品的认可，消费量逐渐呈稳定的状态。
企业需要收获一定的回报和利润。此时，促销力度降低，企业通过非促销层面来继续巩固消费者。如：继续进行一定的产品品质宣传，让消费者感到物有所值等。
序言发“疯”的“点子”，夯实的体系——思考
思 考
非常规的非常疑问
非常之问
８周卖火生命水的确创造了一个“奇迹”，然而，在“奇迹”的背后，很多人提出了很多疑问：
● 这样急功近利的做法会不会杀伤品牌？
● 这种极端的促销做法是否有只图短期利益之嫌？
● 生命水能走得远吗？
● 这个活动可不可以复制？
带着这些疑问，我们给读者一些资讯，也想表达我们的观点：任何活动都不能孤立地来看，任何一个活动都不能简单地复制。
企业都有难念的经
任何一个活动的设计都不是凭空产生的，也不是孤立的，它必然和企业所处的状况与企业的目标有关，生命水的反击促销也不例外。
在活动设计之外，我们先看看企业的状况：
２００１年１１月，我们受邀对Ａ公司进行营销诊断及顾问咨询，在工作组入住６天后，通过全面的市场摸底和细致的访谈，我们了解到：
企业的基本现状
● 该地区首家拟上市公司，总投资近２亿元。
● 两条世界顶级全自动电脑控制的尖端高科技生产线，价值１．５亿元。
● 以澳大利亚生物技术专家、日本千叶工业大学研究教授以及当地的高校天然产物研究教授组成的澳、日、中三国科研队伍。
● 一个高科技的产品——生命水（沙棘型、高钙型）。
然而，在近乎豪华的硬件设备和极具市场竞争力的产品背后，企业的营销体系、营销工作却和生产有着巨大的反差，产品上市试销３个月，广告投入近４００万元，销量每月不过几百箱，整体营销体系队伍不足１０人，且均为刚毕业的大学生，经验与能力难以支撑整个的营销工作。
在全面细致的分析之后，我们递给Ａ公司的第一份方案，就是一份忧心忡忡的营销诊断！
营销诊断：确立“以销定产，以销为心”的核心思想
通过对Ａ公司５天的考察、访谈以及有限资料的研究，我们认为整个企业资源处于一种极度的不平衡状态。这种极度不平衡主要表现在生产与市场各种要素之间，更深层次地讲是存在于管理者生产意识与市场意识的极度不平衡之中。
具体总结下来有以下几个方面：
工厂与市场的极度不平衡：应该说，以企业投资上亿元的固定资产构建的国际先进（至少在国内属于一流）的生产设备和生产车间、现代化程度极高的生产线来看，工厂的现状可以说非常令人满意。然而从访谈、走访的情况看，企业对“市场”的重视程度与对工厂相比实在是甚为薄弱，对于市场调研、消费者研究、渠道研究、终端研究，乃至整体营销策略等最基本的市场问题（也是至关重要的问题）没有任何具体的成果和资料。在市场化已经十分明显的饮料领域，企业的竞争早已体现在对消费者和市场的争夺上面了，对于市场的重视程度不足，显然是难以在市场上致胜的！
生产组织与营销组织的极度不平衡：无论在工厂人员人数、组织配备还是管理上，生产组织构架已可以完成企业所需要的生产任务。但看一看企业的营销企划部门，作为一个产品市场营销的整体战略、战术的输出部门，却仅仅有不到１０人的编制，企划工作完全依赖专业的广告公司，高级营销人才严重匮乏，难以承担整个营销重任。
资金安排的极度不平衡：企业的固定资产总投资已达１．５亿元，然而在营销队伍组织建设、营销人才的引进、渠道建设及促销上所花的费用不足５００万元，因此导致产品的销售不力。
产品生产与产品研发的极度不平衡：如此巨大的投入，如此高效率的生产设备，却仅仅用来生产两个产品（沙棘与高钙），一方面使这两个产品承担了极其过分的工厂压力（单项必须有极大的市场销量才能维持工厂开支），另一方面，一旦产品过早地进入衰退期，那么企业的市场生命将何以延续？
在经过一番全面的诊断后，我们认为，企业过去经营思路的问题是造成企业现状的根本原因，因此，必须从速解决这些方面的问题。
我们提交的诊断报告得到企业高层领导的认可，企业重新确立了“以销定产，以市场为中心”的经营思路。然而在时间和企业现状的压力下，怎样制定营销策略、组织营销队伍、开展何种活动就都一股脑儿地摆在企业的面前。
紧迫的时间，面临的现实
确立了以“营销为中心”的思路，但究竟如何进行下一步较为庞大的营销工作？时间和季节的障碍留给我们一道不小的难题。
进入１１月，即将进入寒冷的冬季，在东北，温度已经开始大幅下降，最冷可达零下二十几度。在这样的天气下，饮料销售早已进入淡季，别说非知名品牌，连可口可乐等国际知名饮品的销量也都大幅下降。面对这样一个季节，消费者毫无消费欲望。我们应该怎样改变目前的销售现状？
假如对产品的销售无任何动作，也像其他厂家一样，等待明年春季再进行营销，那么冬季的两个多月的时间做什么？如果进行营销队伍的组建、人员招聘、培训，但问题是营销“兵马”来了，却无仗可打，无疑会使得营销队伍得不到锻炼。那么应对明年严峻的市场环境，这批队伍能顶得住吗？对于企业而言，一个冬季的修整，势必也会使一直以来高涨的员工士气降低，而且这２—３个月的时间是最不能容许错过的。
更为关键的是：该企业建立伊始就受到各方的关注，如果这样悄无声息地过去一个冬天，不仅打击了股东的信心，也令政府在内的各界部门感到疑惑。从６月到１０月，几个月的营销成绩不佳，企业的股东、员工等都在看着企业�