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报告错误 如何让您成为修养高尚的成功人士--个人修养管理_关培兰-第9章
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如何让您成为修养高尚的成功人士
在购买产品和服务时是在接受一种体验
；他们频频光顾
某一企业的产品和服务
；实际上是因为该企业创造了比
竞争对手更让他们倾心的体验
；因此增强顾客体验是培
养顾客信任的重要方法。
向顾客做出承诺后一定要兑现。“一诺千金”对于企
业来说是责任
；对于顾客来说是价值。多次的“一诺千
金”有助于形成顾客信任
；一次的失约会导致顾客的背
离。服务质量是服务系统的核心和基础
；高质量的服务
可以提高企业的可信度
；增强顾客对服务价值的满意感
；
产生有利的口碑宣传效应
；并鼓舞员工的士气
；最终也会
加强员工和顾客对公司的信任感。顾客关系管理是培育
和维系顾客信任的手段。成为企业提高顾客服务质量的
必不可少的法宝
；它可以改进信息提交的方式
；加强企业
与顾客的沟通
；简化顾客服务流程
；提高顾客服务质量。
良好的顾客关系管理不仅可使企业更好地挽留现有顾
客
；还可使企业寻找回已经失去的顾客。
与顾客分享利益
；会给您带来一种成就感
；在给予中
获得精神的提升。
15 。您知道同行是提升修养的一面镜子吗
？
有这么一则寓言故事
；一只狮子和一只狼同时发现
一只小鹿
；于是商量好共同追捕那只小鹿
；它们合作良
好
；当野狼把小鹿扑倒
；狮子便上前一口把小鹿咬死。但
这时狮子起了贪心
；不想和野狼平分这只小鹿
；于是想把
野狼也咬死
；可是野狼拼命抵抗
；后来狼虽然被狮子咬
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死
；但狮子也身受重伤
；无法享受美味。如果狮子不贪
心
；不就皆大欢喜了吗
？俗话说同行是冤家。人生如战
场
；弱肉强食。为了生存和发展
；同行间都是明里暗里地
较劲
；如同战场上的敌人一样
；要拼个你死我活。结果常
常是鱼死网破
；两败俱伤。为什么不能实现双赢
；有钱大
家赚呢
？
竞争对手的确可以给企业带来威胁
；与外部企业建
立合作关系
；必然会与之分享某些利益
；增强对手的实
力。但合适的对手能够加强而不是削弱企业的竞争地
位。合适的竞争对手带来的好处可以归纳为四个方面
：
增加竞争优势
；改善当前产业结构
；协助市场开发
；遏止
其他企业的进入。激烈的竞争
；把竞争对手赶向绝境可
能招致严重后果。反之
；接受“协同”竞争的思维方式
；企
业与竞争对手寻求共同利益
；就可能达到双方的“互惠互
利”。
（1）博弈方略
：超越竞争与合作太过简单的概念
；利
用该理论可以解释竞争与合作的结合
；从而实现“协同竞
争”的理想。分为三种类型
：零和博弈、常和博弈、变和博
弈。
（2）合纵战略
：经济领域内的合纵联盟指两个或两个
以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络
式的联合体。组建联盟克服了完全独立企业之间协调的
困难
；从而达到合作开发、价格同盟和优势互补的目的。
联盟实施步骤
：选择合作伙伴、建立合理关系和加强沟
通。在竞争协调过程中
；应遵循公平竞争、相互学习和彼
此沟通的原则。建立平等和尊重的关系
（有助于双方长
期利益
）。要想成功
；要想找出对手的劣势
；一定要从熟
如何让您成为修养高尚的成功人士
知敌情的人那里获得情报
；探索对方的详细情况。
作为了解竞争态势的起点
；应该从基本的情况开始
；
那就是事实。竞争对手的财务状况如何、员工人数多少、
生产何种产品、产品有哪些市场
？购买对手的产品并解
剖它
；弄清对手的制造成本。这些就是事实———它们给
你提供了进行分析的基础。然而要意识到仅有这些事实
是不够的
；还必须进行深入分析
；将这些事实与有关对手
的战略信息结合起来。这些信息可以从对手本身获得
；
从诸如它的年报、季报、广告、公告中获悉。商业杂志和
商业报刊也是信息的来源。经理们喜欢向记者炫耀他们
的策略是多么杰出以及他们将如何实施
；你可以根据这
些信息来了解他们的计划。而且
；要仔细观察对手以往
的行为
：过去他对攻击是如何反应的
？他是怎样发动和
实施攻击的
？他在采取行动之前
；管理层发出过什么信
号
？事先是否有通告
？他们进行了什么投资
？是否招进
了新的人才
？应该努力寻找这些信号。
仅仅了解到竞争对手能够做什么
；以及目前他的进
攻计划还是不够。你还要知道对手的经营者对你的行动
将如何反应。为了搞清楚这些事
；你应该去探究在事实
和表面信息下更深层次的东西—
———直达对手经营者的思
想。知道对手能做什么是不够的
；还应知道他将做什么。
你必须尽可能多的了解竞争对手的公司文化、公司管理
者的思想和他的设想。
惠普公司是财务状况一流的优秀企业。然而
；即使
好的企业也会犯错误。
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1994年
9月下旬
；惠普公司宣布实施
“
AS/ sault”计
划
；这是一场针对
IBM公司成功的
AS/ 400中型计算机
的市场营销行动。它的目标是运用价格折扣的方法将
IBM的顾客吸引到惠普公司的
9000系列产品线上来。
这次行动以在《华尔街日报》上的宣传为开端
；这个宣传
描绘惠普公司将要做的广告
；该广告的内容是一个预言
家看着一台
AS/ 400说“但是在这里我没有看到清楚的
：
未来”。惠普公司的广告试图将
AS/ 400说成是一个濒临
消失的产品
；这是对
IBM公司的这个极其重要的高利润
产品的直接攻击。
如果这次攻击早点实施的话
；惠普公司可能已经消
灭了它
；当时
IBM公司的管理团队是另外一些人
；并且
AS/ 400的状况也不好。然而
；惠普公司的经营团队没有
花时间去了解现在由刘易斯
·郭士纳
（Louis Gerstner）
所率领的
IBM公司的新管理团队。自从郭士纳于
1993
年加入
IBM公司以来
；他的一个主要的优势就是使企业
更加积极地面对竞争。惠普公司也没有考虑到
IBM最近
对
AS/ 400进行宣传的新能力
；这些宣传已经使它成为一
个非常有吸引力的产品。
当惠普公司的直接攻击来临时
；他们在《华尔街日
报》上大肆宣扬
；但
IBM的反击迅速而有力。
IBM公司
在随后一周的《华尔街日报》上也做了一个广告
；广告中
宣称惠普公司只是市场中的二流角色
；为了取代市场的
主导产品
AS/ 400在做最后拼死一搏。广告的标题是
：
“尝试一下吧
；惠普。
”在广告中
； IBM公司还趁机将拥有
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如何让您成为修养高尚的成功人士
AS/ 400和拥有
H P 9000的好处作了一番比较。
结果怎样呢
？行业中许多观察家认为
；惠普公司抢
走
IBM的顾客的努力即使有一点成功
；但也很有限。有
人说
：
“最终总会有人和
IBM竞争的。但如果惠普公司是
IBM最强有力的竞争对手
；而且只在一两个行业中强大
；
那么
IBM会一路欢笑
；直到最后。
”一个行业杂志注意到
；
“对惠普公司的行动进行审视后
；我认为惠普公司对
AS/
400的观念是错误的
；这导致惠普公司对其
9000系列产
品的优越性能的不公正的自信。
”主管惠普公司
AS/ sault
行动的执行官詹姆斯
·于承认
；惠普公司原本就没抱希
望将
AS/ 400挤出市场。他同意
“
AS/ 400是中型机中最
大的、最受欢迎的产品。
”
在这个实例中
；惠普公司犯了一个战略错误
：他们与
最大的竞争对手进行正面较量
；并且是非常公开的较量。
他们之所以犯错
；是由于他们没有花时间去了解对手产
品的实力、对手管理团队的思想、甚至没有考虑对手可能
做出的反应。相反
；在这场竞争中
；惠普公司使
IBM更加
警醒到了惠普公司的威胁
；增加了
IBM优先处理这个威
胁的紧迫感。
那么
；惠普公司应该怎么做呢
？在这次直接攻击之
前的几年中
；惠普公司一直寻求
AS/ 400最重要的商业伙
伴的支持。这些企业向
IBM提供支持
AS/ 400运行的重
要应用软件
；这使得消费者只购买
AS/ 400而不去购买其
他计算机。惠普公司已经设法同
AS/ 400的
15家最大的
合作伙伴中的
11家建立了业务关系。惠普公司应该默
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默地继续实行这种巧妙的、间接的方法
；而不应当和
IBM
正面较量。
这并不意味着永远不要进行正面的较量
；而是说不
能用正面较量去实现主要的目标。女性可以学习先用次
要的产品发动一场小的、直接的攻击以试探对手的反应。
当找出其中的规律后
；在下次利用它来预测对手的反应。
然后
；就可以利用得到的对对手的新的了解
；制订战略攻
击对手的更重要的产品种类。总之
；女性管理者在实战
中不断摸索和思考同行间的竞争规律
；悟出与同行相处
之道是提升修养的一个绝佳途径。
16 。您知道怎样通过合作伙伴提升您的修养吗
？
合伙事业要彼此坦诚相待、信任
；但问题是对方未必
如此
；年纪稍大
；历练多了合伙就好些。合伙创业不仅需
要智慧
；胆识
；更需要资金
；风险较高。不论是你当老板
；
邀请别人入股并参与经营
；还是别人当老板
；你受邀入股
并参与经营。经营观念不同
；若赚钱则罢
；若赔了钱大家
便会相互指责。引起摩擦
；分道扬镳。经营遭遇困境。
胆小自私者会先行抽走资金
；雪上加霜。利益分配不均
；
会导致不信任。彼此倾轧斗争。公司一赚钱
；便会发生
利益争夺
；结党结派。股东自立门户
；把商机、客户带走。
骗人入伙
；卷钱潜逃。女性管理者一定要习惯于从长计
议。康柏公司创始人罗德坎恩说
；
“我们的业务变化如此
之快
；要谋求生存
；惟一的方式便是从长计议。当事物的
变迁如同在我们的产业中的变化这么迅速时
；制定一个
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如何让您成为修养高尚的成功人士
远期目标越快越好。如果你以这种方式思考问题
；而它
成为你文化中的一部分
；那么它将影响你要做的一切。
例如你不愿去榨取供应商的最后一个美元或是去欺骗一
个生意人以获取蝇头小利
；因为这种事情永远不会持久。
这也许会持续六个月
；但是下一次交易你便会遇到麻烦。
如果你想长期获利
；你就必须在发展供应商和贸易伙伴
上有所投资。你不得�
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