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给员工。中层的角色就应该是兢兢业业、无怨无悔、吃苦耐劳、把一切搞定。业绩下滑，老板要给员工打气：不能散伙，心气不能散。但可以批评中层：你看这是怎么回事啊？中层的角色定位是：搞定一切，但永远很糟糕。
袁岳：
中层相当于承重墙，它非常重要。一个公司能否有发展取决于老板，能否健康发展取决于中层。基层员工是泥土，不是决定发展的因素。但从老板和员工来说，都没有把中层放到一个重要的地位上。一些老板具有中层化的特点，比如，老板本身是从基层干起来的，习惯于直接管具体的人和事。一些基层有中层化的特点，基层员工拍老板的肩膀，不拍中层的。
建立有威信的中层需要强调两点，一是设立报告线，二是容许中层犯错误。
关于报告线，对于一个小型组织来说，是否有中层，问题不大。建造一个小房子，不需要承重墙。但是要建人民大会堂，就必须有承重墙。企业能否规范化地健康发展，在于建立强有力的、有威信的中层，高层要树立中层的威信。下面的人也有权力向高层报告，但那些是小报告，只能作为参考，大部分情况只作为例外和特殊情况。问责、问权、问利都要落实在中层身上，高层应直接面对中层。如果基层觉得：事情是我干的，跟中层无关。老板此时站在中层角度说话：对啊！中层是没干什么，就吆喝。但吆喝就是他的工作。
第三部分第18节：给中层犯错误的机会
要给中层犯错误的机会，如果老板全部监控，就不能建立健全的中层。要定出中层的目标，在这种情况下，他做的好一点差一点，都要让他有独立的空间。有些中层发现，还真不能完全按照老板说的来做。如果中层有了错误，只要不严重，老板就应该尽量为中层说话，培养、维护中层的权威，站在中层的角度思考问题。如果中层没有损害大的利益，是在合理范畴内的错误，老板就应该维护中层。强有力的中层，如果能独当一面，就能让企业健康发展。
孙虹钢：
创业团队可能会跟不上企业发展。华谊兄弟董事长王中军就曾觉得，打天下的弟兄跟不上发展。因为每一个中层做的是他的那一部分事情，而且是被要求急功近利，当时出结果的。而老板呢？信息量大，能够从容地多看几步，他的高度就一直在提高，中层可能跟上不上老板的心态发展。老板是不是应该让中层走出去，以便跟上企业的发展。给中层的忠告：在下层面前要维护老板的形象，在老板面前要维护下属的形象，不要把下属暴露在老板的枪口下。中层碰到老板越级，可以用一定方式表达意见，不能助长老板这种习惯，否则中层容易被架空。作中层需要培养责任心、策略心，但不要总是超出老板的要求。只要一次超能干，以后老板就要求你永远都能干，觉得你永远都行。我们可以画一个详细的分析表，呈现出中层大概需要处理五十多种内外关系。比如工作内、工作外，生活内、生活外、上级、同事、下级，家人、同学、朋友，竞争对手、合作伙伴等等。做中层真的很不容易。
袁岳：
中层中立化很重要。在公共管理领域中，公务员的地位是中立的。总统、部长换来换去，但不影响公务员的工作。在经营管理中也应该实行中层的中立化。在公司中，中层分管不同的范围，有些中层喜欢用自己的人，因为自己人明白自己的心意，理解自己的语言系统，符合自己的要求，好用顺手。站在大老板的角度来看，用中层自己的人在长远上让公司不稳定。一个公司被划分成几个山头，这里面会存在复杂的公司政治。有些中层在跳槽时，带着自己的一帮人投奔到另一个门下。这就像解放前的〃拉杆子〃似的。一帮人（〃杆子〃）一会儿投奔国民党军队，一会儿投奔日军。这个〃杆子〃是有问题的。
第四部分第19节：员工变成关键管理者
如果中层山头化，那么老板对中层的不信任感就会加剧。公司的中层应来源于专业、来自内部培养。也有例外，比如很多公司新建信息管理部门，其人员要从外面招聘。管理线上要尽可能将中层中立化，如果中层立山头，基层就可以利用他。如果中层是凭着本事、业绩、威信，从业务中打拼出来的，管理上是专业权威，那么员工利用小报告离间中层与老板的关系、利用中层的可能性就会减小。承重墙的中立化，有助于企业稳定。
少数高管可以空降，中层最好是内部培养起来的。业绩好的上市公司，他们都拥有很好的学习模式。员工不断进修、学习，发展空间较大。最好公司的高管不是空降的，最好的公司是有稳定、上进、内部成长的不断学习的中层。在基层中培养中层，在中层中培养高层，高层中某些稀缺资源从外面找来补充。UPS的几乎所有中层、高层都是开卡车出身的，从基层到中层到高层都是。
孙虹钢：
宝洁（P&G）只招本科生，并实行导师制。新人进入公司后，公司会安排一个资深员工带着他，像师父带徒弟一样。师父不是你所在部门的，公司还出钱让师父请你吃饭。
袁岳：
这个制度是从大学里学的。在哈佛，老师请学生吃饭是学校出钱的，不吃白不吃！
博弈点21
关键员工变成关键管理者
孙虹钢：
空降兵是关键员工，关键员工的留、走、用、管都有一套方法。我们做了一个调查，谁是你企业的关键员工。评分最高的是能够不断地为企业发展创造价值的员工，评分最低的是曾经为企业作出贡献的前关键员工。卸磨杀驴啊，其实道理大家都懂的，可摊谁头上时，还是有点难以接受。
袁岳：
在看组织和国家的革命时，我们会发现，很多创业元老最终成为了革命对象。衡量关键员工是有很现实的标准的，关键员工是指，决定现时的高产出的员工。老的关键员工总是说历史怎样，这就违反了现实原则。仅仅是高产出，或只是功利的关系，也无法成为关键员工。比如，你虽然很关键，但是老板照样可能把你替换成对老板忠心的人。关键员工与老板之间要有拍档的感觉，有情谊和共享理想的特点。关键员工能干，能让老板赏识，跟老板一条心。一个员工很关键，要想成为更关键的员工，要敢于自我否定。这决定了老板是否能够重用你，并不断重用你。但是在获取老板赏识的过程中，不要拍错老板的部位。
第四部分第20节：关键员工有不可替代性
孙虹钢：
关键员工有不可替代性。怎样在企业中保住自己的地位呢？有一种说法是：一定要成为不可替代的人。1997年，我在《中国经营报》时，当时的社长王彦经常说：〃在这里，你要证明自己是不可替代的。〃但咱私下里说，对企业老板来说，绝对不能有不可替代的员工，如果有谁是不可替代的，那一定是管理出了问题，我一定要把他替代了。我可以分散他，我宁可加一两个人的成本，分散他的责任，不能让他变成不可替代的。很多中层认为自己可以拿他掌握的客户、渠道、资源跟老板博弈。老板觉得：〃这个人我一定得干掉，只不过是时间和方式的问题〃。
袁岳：
有些研发人员表面上具有某种不可替代性，但如果能够把他所掌握的专有知识转化为共享知识，那么对企业和个人的作用更大。拿清代最后一个状元张謇和苏绣状元沈寿作为例子。当时，苏绣中出了一个女状元，叫沈寿。张謇跟沈寿说：〃你当状元对你并不重要，你要把绣花技术分拆成一些步骤，让更多人理解。〃后来，他出资成立了苏绣传习所。沈寿就拆解了苏绣的工艺流程，教其他女孩子绣花。苏绣的工业化就是从那时开始的。如果当苏绣状元，沈寿是不可替代的，但她却把她的绣花技术变成了可替代的。从老板看，员工变成苏绣状元那样的人才，恐怕对老板很危险。从员工看，就算你有专有知识，将来你总得传一个人吧！那个人也可能威胁你的地位。从个人事业发展和合作发展来说，把拥有的专有化资产转为共享化，是最佳的途径。这也是传统企业与现代企业的重要区别，也是传统人才与现代人才的重要区别。
拿资源要挟老板的人到处都有，这种人一般会被界定为小人。但要把专有化知识转为共享化知识，就改变了合作模式，你就成为了独特的管理人才。你把自己的知识外化，让一群人掌握知识，你做协调者、管理者。你的知识变成了企业可以流程化管理的知识，你就由关键员工变成了关键管理者。
孙虹钢：
也许，从老板的角度，不能让员工知道自己是关键员工，避免让他觉得自己有筹码。还有一种方式，那就是让每个人都觉得自己很关键。对于每个人，老板都很真诚地表扬他的进步。从战术上说，这会很有效果。拍拍员工肩膀的确让员工感觉舒服，但是天天拍和总不拍都不行。
第四部分第21节：做一个很舒服的人
博弈点22
亲信让老板不但能做一个人，
还能做一个很舒服的人
孙虹钢：
新加盟一家公司，首先要知道老板是谁。其次，要搞清楚老板的亲信是谁。如果把老板的亲信得罪了，以后就可能很难过了。要搞清楚为什么他是老板的亲信，比如他是小秘、亲戚，还是和老板一起同过乡，一起同过窗，一起扛过枪，一起插过秧，这样就可以选择自己怎么对待。如果想要成为老板的亲信，怎么办？可以叙叙家谱，或者与老板的亲信建立亲密关系。还有一种选择，那就是跟谁保持什么样的距离，保证自己不站错队、不跟错人。在美国政界有一个原则，跟带你进来的人共舞。谁招聘你进来，对他起码要忠诚，以感谢知遇之恩。不管你想要持什么态度，一定要搞清楚老板的亲信是怎么回事。
袁岳：
我先要谈谈亲和忠的区别。忠亲可能会融合，但亲信一般是奸臣。忠臣强调是非的原则、重规矩。亲信，比较注重人的关系。中国文化有一个差序格局原理，同样的事情，我和你离得远是一个处理原则，近是另一个原则。比如，当官是什么原则？我妈妈肯定跟我说是精忠报国。但如果我哥犯了事，我妈就会让我把他捞出来。她说，〃因为那是你哥啊！〃对于她来说，这两种态度是不冲突的。
现代企业要以忠为主，尽量避免亲信。但亲信有特殊的功效，亲信有忠臣不可代替的功效。亲信至少有五大功效。第一，亲信有不讲原则的忠诚。老板拍板拍错了，忠臣说：〃你看，你错了吧！你搞成这样，我们没法做了。〃亲信说：〃你是大哥，大哥有钱挣，我跟你挣。没钱了，兄弟一样跟你在一起，不行我们从头来〃。
第二，亲信和忠臣知情的内容不一样。老板通常更愿意把小信息、小情况让亲信了解。对于有些不宜公开的信息，亲信也知道。忠臣说：〃美国公司是怎么管的，我们公司得按�