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如果在许多年之后，你突然发现你多年前学过的东西那时恰好有用，那种惊喜的程度你可想
而知。就在前不久，我有一个同事，在某次的讨论会结束的时候很兴奋地告诉我说，“哈，
这事儿我还真专门学过！当时花了不少钱学着玩儿，还觉得挺无聊的呢。谁能想到现在竟然
在这里终于能用上了，嘿嘿，我要把这事儿做好，收回投资！”我想她当时的极度惊喜和我
在用貌似非常复杂的统计理论统计英语词汇词频时的兴奋心情本质上应该是一模一样的。
到此为止，我想我确实可以比较清楚地回答那些学生的提问了。希望那些学生知道，所有的
方法无非两种：正确的，或者错误的。作为老师，尤其是负责任的老师，告诉学生的方法应
该是有效的并且合理的。如果连负责任的老师的方法都竟然没用且不合理，那就只能说学生
运气实在不好，竟然遇到了最不可能的情况。然而反过来，作为学生，其实只有一个有效并
且合理的选择，那就是按老师说的去做——确实去做了，并且坚持到底，那么方法是对是错，
自然就会明了。（更何况，有的时候用错误的方法都可能成功，反过来，用了正确的方法也
不一定成功——以后我会提到。）
可是，所有这之前的文字，要用来说明的是另外一个更深层次的问题——心智的力量。每个
人所拥有的心智力量各不相同，而心智力量的差异会给每个人的一生带来无法估计的价值
差异。我们已经看到了，面对相同的问题——“为什么要学习”，心智能力的差异竟然会使人
们因为相同的理由——“不知道学习有什么用”——而做出竟然相互背离的选择。
这相互背离的选择，直接的结果就是时间质量的不同——这不是所谓的“时间管理技巧”可以
弥补的。制作一个“任务列表”，其实谁都会；分清楚“重要”与“次要”，或者“紧急”与“非紧急”
其实没有谁不会。因“不知道学习有什么用”而拒绝学习的人，会在接下来的日子里虚度光阴
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无数，哪怕他们天天“科学地”制定计划，编制“任务列表”。而与之相反，因“不知道学习有
什么用”而选择努力学习的人，每时每刻都充满了收获，并且会在将来的某一天获得更多的
“意外”收获，哪怕他们可能显得“漫无目的”——真的就是天壤之别。
——
——
这就是人与人之间的差异————除了看得见的相貌、身材、出身、财富之外，还有看不见摸
不着的心智力量差别。常常听人慨叹，“人与人之间怎么会有那么大的差异呢？”而事实上，
我们应该对此毫不惊讶才对。
1 每个单词出现的频率并不相同。在中文里，最常见的是“的”，然后是“了”，像“昶”或者“鬯”这样的
字，少见到很多人根本就没见过的地步。在英文中，最常见的是“the”，然后是“of”……像“exorbitant”
这样的单词，排列在三万开外。
1。b
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11。。bb心智力量的差异
May18th；2008｜by李笑来｜
心智力量的不同，最终会使一个人无论是在学习上，工作上，还是生活上与另外一些人相比
甚至可能产生不可逾越的鸿沟。例子太多太多，但是，无论哪一个都不是那么容易说清楚。
以下，是一些日常工作和生活上的例子，用来说明心智力量的差异。一个人在生活的方方面
面所遇到的问题，实际上都是相互关联，相互影响的。实践证明，几乎所有的生活中的尴尬，
不管是生活上的，还是工作学习上的，不管是物质上的，还是精神上的，大抵上都是心智力
量的差异造成的——当然，也往往确实能够通过心智的开启和发展获得解决方案。并且，所
有这些差异，全都与时间有关。
（一）上司真的很愚蠢吗？
工作中经常遇到一些人抱怨老板或者上司愚蠢。可是，上司真的很愚蠢么？不排除确实在有
些情况下，上司很愚蠢——没有人十全十美。然而，更可能的解释是这样的：
大多数情况下，一个人如果不做事的话，是不会暴露自己的缺点的，因为人只有在做事的时
候才会暴露缺点。这就是为什么大多数人并不自知的重要原因——因为本质上来看，大多数
人是没什么事儿可做的，如果他们确实是在做什么事儿的话，那么他们更可能正在做的是别
人让他们做的事儿。在任何一个部门或者团队里，上司做的事情全部是显性的，所有下属或
者成员都可见的；而下属和成员之间往往并不相互非常清楚对方正在做什么。于是，下属们
更容易“共同”地看到上司的缺点。钱钟书先生有个很有趣的描述“猴子要爬到树上，我们才
看得见它的红屁股”。可是，换个角度来看的话，树下的猴子们之所以没有看到或者看不到
身边的猴子们的红屁股，只不过是因为他们都蹲在地上。
看看拥有强大的心智力量的人面对“上司的愚蠢”是如何思考的吧。
* 他的这个缺点是否会阻碍团队目标的实现？
o 如果是，是否有补救的余地？
？ 如果能补救，那么补救的方法是什么？
？ 如果确定不能补救，那作为团队成员，你能否有效地提供帮助？
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？ 如果你能提供有效的帮助，那就想出一个有效的方式去进行
沟通，并提供帮助——因为这其实是团队的义务之一。
？ 如果你不能提供有效的帮助，那作为团队成员，有没有什么
其他可行的建议，或者可实施的有效方案？
？ 如果有，那就想办法提交，并推进实行。
？ 如果没有，那就暂时闭嘴——反正不是抱怨。
o 如果不是，那就应该平静对待。
？ 如果能平静对待，那就专心做自己的工作，完成自己的贡献。
？ 如果不能平静对待，不要抱怨，应该安静地离开。
于是，如果仔细观察就会发现，几乎所有那些不停地抱怨“上司的愚蠢”的人只有一个共同特
征：他们只不过是在用“上司很愚蠢”做为自己偷懒的借口而已——他们的可笑与可悲他们自
己并不知道：既然上司那么愚蠢，他们又为什么要用自己宝贵的生命中的大部分时间为那个
愚蠢的上司打工呢？那些少数能够提出建设性意见的人，是不会抱怨“上司很愚蠢”的，因为，
他们要么想办法帮助上司解决问题，要么就在爱莫能助的时候选择离开公司，自行其是。
心智力量的不同，使不同的人面对相同的境遇，做出不同的解释，得到不同的结论，最后产
生截然相反的选择。想想看，不同的选择之后，这些人之间的时间质量有着怎样的天地之差？
（二）你真的那么优秀吗？
工作中常常遇到这样一些人，他们洋洋得意地告诉你，“又有一家猎头公司找我了……”被猎
头看上，往往是这些人炫耀，或者与上司讨价还价的资本。可是真的是他们所想的那样么？
猎头的任务是找到人才，然后再把找到的人才卖出去。当然，有的时候，猎头是先遇到买家，
然后根据买家的要求去寻找相应的人才。某种意义上，猎头做的事情本质上与股票炒家没什
么区别，都要“低买高卖”才能赚钱。所以，猎头往往并不是对所有的人才都感兴趣，因为如
果他对所有人才都同样感兴趣的话，其行为要和一个股票炒家竟然等量购买了市场上每一支
股票的行为同样愚不可及。
跟股票炒家一样，猎头喜欢被低估的对象。正如股票市场上总是有被严重低估的股票，人才
市场上也肯定有一些严重被低估的人才。然而，人才市场某种意义上并没有股票市场那么透
明——尽管股票市场也不纯粹透明——因为起码，股票是明码标价的，而人才却没有在脑门
上标明月薪、奖金、以及全部福利待遇究竟都有哪些。
俗话讲，猫有猫道，鼠有鼠道。所以，猎头也肯定有他自己的办法。一个相对比较简单的办
法就是锁定二流人才。道理也比较简单。任何一个团队里的一流人才，通常很难产生流动愿
望。他们的薪水很高，甚至过高；他们因为他们已经被承认而享有更多的福利待遇的同时也
常常被同事和领导尊重；他们有更多的满足感、责任感；他们更加爱惜自己的名誉……另外，
就算他们有一天产生了离开的愿望，往往并不是要去另外一家公司，而是想要出去单干。所
以，一流人才往往对猎头来讲是毫无价值的，换种说法，对猎头来说一流人才其实没有什么
可开发的价值。
当然，三流人才以及更不入流的人才，猎头对他们也没兴趣，因为他们根本不具备，或者很
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难具备可开发潜力。所以，猎头会最关注二流人才。因为这些人在任何一个团队中，都会有
强烈的“未被承认”的情绪；他们待遇不足够地高；满足感不足够地强；经常觉得别人对他们
不足够尊重；背负的责任也没有那么多；对自己的名誉还没有像一流人才那么重视……所以，
一个团队中，二流人才是最容易产生流动愿望的。与此同时，因为所谓“一山难容二虎”的道
理，在那些被定义为“二流人才”的人群中最可能存在“另外一只真正的老虎”。
以上，是从猎头角度出发分析的情况。反过来，如果有一天猎头找到你了，也许你现在明白
了，其实那不见得一定是一件特别令人高兴的事情。因为，很可能从某种意义出发，你是被
定义为“二流