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经盛的绩效指导包括两大组成部分，一是绩效沟通，二是绩效时间安排。
绩效沟通强调的是各层管理人员将绩效管理的精神、原则和流程与下属做好充分沟通，不能只把它作为一种控制手段，而要将它作为一项重要的管理职能，绩效管理的目标是以正激励为主，不是以监督也就是负激励为主。
在我们咨询过程中，客户公司的管理人员往往把考核作为对员工惩罚的一种手段，员工一听到考核两腿就发麻，立即就联想到扣工资、处罚等相关的惩罚措施。
绩效管理的正确目的是激励员工，帮忙员工成长，而不是处罚。
第六部分发90％的绩效工资也是正激励
要达到这个目的，绩效沟通非常重要，如果员工不知道公司要他做什么，如何才能做好，做好了会怎么样，做不好怎么提高，那绩效管理怎么能起作用呢？所以管理人员一定要从绩效计划的制定到考核全过程与下属做好沟通。例如目标的设置，要让员工理解为什么有这样的目标，考核结果要让他知道那些做的好，那些做不好，要怎么提高。
所以绩效指导是提供鼓励、方向、指示来帮助下属人员完成绩效指标或设定的工作目标的一种方法。
绩效时间安排。我们所做的绩效时间安排是根据公司的绩效管理时间维度相应跟进的，如月度、季度、半年度和年度，这样在每次绩效考核时都要先做绩效沟通，根据平常的实际情况进行绩效指导，确保上级人员与下属员工能有机会共同讨论、回顾跟踪绩效计划完成情况，主要是给公司管理人员提供机会和下属共同探讨工作过程中遇到的问题，应作哪些调整，要提高哪些能力等。
有些企业会说这样做会很麻烦，因为总在开会。首先要明确一点，管理就是关注细节，管理就是要解决问题。该开的会一定要开，开会也要讲究效率与效益。如果公司管理比较规范，战略实施有完善体系的话，一般绩效管理的时间安排就和战略实施体系完整地结合在一起了，这样效果就更好了。
14。8 发90％的绩效工资也是正激励
绩效考核是人力资源管理工作最费心又最重要的一项工作。不同公司关于绩效考核的政策和原则都不一样，其政策导向主要是由企业文化对人力资源的核心理念界定的。如有的公司希望通正激励的考核方式来引导员工上进，而有的公司却希望通过负激励来达到激励的目标，这些做法都有优劣处，就看企业真正需要的是什么了。
给许多公司做人力资源咨询时，我们都会强调一点，并不是奖金给得越多就是正激励，钱扣得越多就是负激励。
正负激励并不是完全通过钱的形式来表达，主要是通过它所反映的付薪哲学体现的。
我们通过具体的案例来说明这句话。
我们有一家客户，他们在请我们之前已经做过一次人力资源咨询，但效果并不是非常理想，员工的工作热情及积极性并没有相应提高，反而对这套体系有较多的抱怨。
经过调研，我们发现该人力资源体系表面上是正激励，其实是负激励。为什么呢？
因为他们实施的是目标工资制。他们根据市场和行业薪酬的基本水平，测算出每个岗位的基本薪酬水平，然后按照这个岗位薪酬总体上浮20％的幅度确定目标工资。例如，一个部门经理的岗位薪酬平均市场水平是3000元，上浮20％就是3600元，部门经理这个岗位的目标工资是3600元。这种工资体系表面看来是对员工的正激励，因为他们每个人都知道市场上这个岗位的薪酬达不到这么高的水平，从公司角度考虑，也是希望给员工一种正激励的导向。
但结果并不像公司想象的理想，由薪酬所带来的正激励效果反而有所降低，形成了负激励的结局。原因是：
从考核者的角度出发，他会想，目标工资是做给员工看的，其实他们根本拿不到这么多，他在考核时评价标准很严格，很难有员工能达到80分以上的，大部分员工只能拿到目标工资的80％。
从员工的角度考虑，实行目标工资制之后，员工虽然知道目标工资比正常工资要高得多，但由于每一次的考核都是80分以下，几次下来感觉无论怎么做都是这个水平，以后就没有动力去努力做好了，反正做好做坏都差不多。这对他们来说就感觉是本来应该属于自己的钱老是拿不到，因此抱怨情绪越积越多。
这种情况就好像挂在树上的一个苹果，企业明知道员工最多只能跳1。8米高，却把苹果挂在2米高的地方，跟员工说，我给你的目标是高了点，但这样才能激发你的潜能啊。员工跳了几次都够不着，他就会想，无论我怎么跳都拿不到，那还不如省点力气算了，他在心里已经放弃拿这个苹果的希望。
所以，目标一定要有激励性，但如果太偏离实际目标，就变成虚幻目标，反而起到相反效果。这个案例就是表面上是正激励体系，实际是负激励体系的说明。
相反，有时表面看来是负激励的薪酬体系，其实却是正激励的薪酬体系，这种案例我们在咨询时也会经常用到。
我们为一个企业所做的绩效考核方案是这样的：
采用强制性分布法，就是正态分布法对员工的绩效进行排序。具体内容见下表：
考核结果与绩效奖金系数对应关系
考核档次 A（优秀） B（较好） C（称职） D（不足） E（不胜任）
分布比例 ≤5％ ≤20％ ≈50％ ≈20％ ≈5％
绩效工资系数 1。4 1。1 0。9 0。6 0～0。2
分布要求 严格控制比例 严格控制比例 参考比例尽量接近 参考比例尽量接近 对比例不做强制要求
从总体绩效奖金的比例上，我们采取正激励的方式，A和B比基本绩效奖金范围要多出0。5个点，A到C三个范围的员工比例约占75％，也就是说大部分人的工资是比正常状态多的。只有25％的员工才可能拿不到正常的岗位工资。
从公司的总体薪酬上，A到D多余和不足部分的比例刚好是相等的，也就是A多出的0。4刚好和D不足的0。6相抵，而B多余的0。1和C不足的0。9恰好相抵。当然，总体上的多出部分还是要少于不足部分，所以公司总体薪酬并没有大幅度提高，只不过是在分配比例上有所不同而已。但因为这套体系还有其他薪酬福利政策相配合，由于分配原则的不同，员工总体薪酬水平并没有降低，反而提高了，以前公司绩效和员工绩效挂钩不是很密切的情况如今也变得密切了。
相信很多人都看得出来，大部分的员工每月基本上只能拿绩效奖金的90％，这还能说是正激励吗？
这才是这套体系的精髓所在！表面看是负激励，其实是正激励！
我们在设计这套方案的时候，有一个人力资源假设：
人不可能百分之百地完成岗位工作目标，人和岗位工作目标之间永远都有差距，这个差距可能是超过，也有可能是不足。
你可以把岗位工作目标设计成110％，也可以是90％，不是达不到岗位目标，就是超出岗位目标，没有可能百分之百适合的岗位目标。我们之所以设计成90％，目的就是要让50％的人都有工作的不满足感，就是说不管他怎么努力都还有一点差距，我们希望每个员工永远都有那么一点差距的奋斗目标让他们去奋斗，希望以这样的哲学来引导群体向上。
我们在实施这种考核体系时就感觉到，如果50％的人都能够拿到100％或以上的工资，那么这种考核制度形式上说是正激励，实际结果会变成负激励。假如100人当中有75个人可以拿到100％的工资，甚至超过他的工资。这就变成绝大部分人工作都很优秀，从形式上说基本就形成反正干的差不多就可以了，因为大家都好，这样就使得激励效果弱化了。因为剩下25％的人中还有5％是非强制性的，除非你实行的是末位淘汰制，不然评价工作差的人是很少数的，但做好的是绝大多数。
一个科学的人才评价体系应该是好中有差，差中有好，这样才符合人才的逻辑。
我们一般都建议公司将50％员工的绩效奖金比例定为90％，因为这部分奖金的减少并不会造成员工总体薪酬的降低，减少部分通常只占了员工总体薪酬的40％中的10％，就是总体薪酬的4％。但是4％恰恰是体现了公司的付薪哲学。至于员工心态，公司人力资源部肯定要将公司付薪哲学与各层次员工做充分沟通，再完美的方案，如果没有充分的前期沟通工作，效果也要大打折扣。只要员工的心态问题解决了，就是说员工可以接受这种以负激励变成正激励的思路，这种付薪哲学就可以在这种公司实施。
当然，我们也要根据不同公司的企业文化状态来确定公司的付薪哲学，如果公司员工暂时接受不了这种观念，那可以采取过渡性方案，等员工观念转变以后再正式实施。
薪酬体系的改变，首先应该是员工薪酬理念的转变。
100％绩效奖金是否是正激励，90％绩效奖金是否是负激励，都取决于公司的付薪哲学！
14。9 按岗位价值付薪，杜绝因人设岗
实行新的薪酬福利制度，对于企业来说是一件非常重要的事情，它涉及到员工的切身利益，影响面广，所以我们为企业做咨询时通常都建议企业要试运行，也就是说在新老体系更换时必须有一段过渡期。在过渡期内，一方面可以对新方案根据运行情况进行调整，另一方面可以使员工对新方案有一个了解的过程，避免出现沟通不足而引起的冲突。
这段过渡期一般是两三个月，员工尽量按照旧的体系进行平移，平移不了的先按照“就高不应低”的原则进行处理，但大部分员工一般都是可以平移的。
例如一个企业在对原有员工进行岗位价值评估之后，发现有一部分人，也就是是20~30％超过或低于他的岗位薪酬标准，也就是说这部分员工的岗位薪酬与他们原来的岗位薪酬不一致。这时他们不知道怎么办，向我们咨询意见。
我们帮他们分析了原因。首先，他们原来的薪酬体系本身并不科学，如果是科学的就不用采用新的体系了；第二，作为一个新的薪酬体系，有70％以上的员工薪酬落在新的薪酬区间还是比较科学的。第三，对于低于岗位薪酬标准的员工要进行重点调研，看看是什么原因造成的。
一般这种情况有两个原因，主要原因是企业原来在做工作分析的时候，岗位说明书可能不是很准确，这点很重要。因为岗位薪点是根据岗位说明书来做的，要是岗位说明书不准确，那岗位薪点就肯定不准确，所以对这部分员工要重新设计岗位说明书，调整后再测算一下怎么样。而且在做这部分工作时，我们要求他们一定要根据人力资源战略，按照部门职责先跟部门经理进行沟通，然后由部门经理跟部门员工沟通。第二个原因是员工的实际能力与岗位说明书的要求不一致，所以根据岗位说明书测算出来的标准与员工的实际薪酬标准有差距。
企业是因岗寻人而不是因人�