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负责企业文化实施的部门要立足于自主创新的意识，要有策划的意识。同样的思路，策划得好不好，最后的效果也会有很大的差别。
规定动作与自选动作
企业文化是有套路的，比如企业内刊、演讲、文体活动等，就象体操比赛中的规定动作。但除了规定动作之外，还需要自选动作来表现更高的个人技艺，我们认为企业文化也需要自选动作。
比如在环境文化中，企业都有禁止吸烟的要求，但有一个企业却在距离工厂大门口两米远的地方划了一道显眼的黄线，并写上禁止吸烟。
又比如在现场管理中，绝大多数的企业都是在车间的墙上贴上5S的标语，但有一个印刷企业却在车间里划了很多条保障员工安全的线，以体现其企业文化“安全”的核心价值观。
所以，企业文化的最佳境界就是形成全员文化，将企业家文化、部门文化和员工文化高度融合在一起，就形成了全员文化。
这正如鲁迅先生所说的：“世间并没路，走的人多了自然就成了路”。企业文化最终要形成这样的效果，主流文化是你肯定要遵循的路，不管你信不信，不管你理解不理解，不管你站在哪个角度考虑。在企业文化建设初期，可能只有少数人会主动参与企业文化的建设，但随着主流企业文化建设的逐步推进，会有越来越多的员工融入到企业文化建设中来，到最后，大部分员工都会选择走上主流企业文化这条路的。
企业文化就是要建设一条大部分员工共同要走的路！
第五部分人才战略，让平凡的公司不平凡
人事、人力资源、人力资本这三个概念在中国的人力资源界已经流传多年，到底他们的界定标准是什么，是不是凡是公司内有个部门叫人力资源部的，他们的工作就是为公司选拔并培养人才，而凡是叫做人力资源战略的方案，就肯定与战略相关？
人事工作，相信大部分国有企业老总对这个名词都非常熟悉，在中国企业界叫了整整几十年，难道可以在短短几年间就把它忘却？
所谓人事管理工作，就是指以人事档案管理为主的工作，当然还有包括工资、招聘、调动等其他相关的基础性工作，这个阶段的工作是以对人的单向管理为主。
而人力资源是指将人作为一种可开发的资源来对待，人是可以开发的，是有潜力的，不是单单管理好就行了。
人力资源主要从人也可以作为一种资本考虑，主要强调人具有资本的属性。
现在有很多公司的人力资源部门都改成人力资源部了，但工作内容和观念还是换汤不换药，只不过是用一个新的名词来代替旧的工作而已，其主要管理职能及定位还是停留在以前的人事管理工作，现代人力资源的开发职能，如培训开发体系、晋升体系、职业生涯规划等基本不具备。
人力资源战略的概念就更加广泛，很多公司到现在也不明白到底什么才是人力资源战略？是不是按照战略的框架组织一下文字，再填上一个SWOT分析表就是战略了。形似神不似。
判别人力资源是不是战略性的，可以有两个标准：
一是在公司总体战略安排上，是否将人力资源作为一个支撑战略来看待；
二是公司战略实施过程中，人力资源工作是否成为战略实施的主要体系之一。
这两个标准是最基本的，如果不符合这两个标准，说什么将人力资源当作战略纯粹是好听而已。
人力资源战略从公司战略层面分析属于职能层战略，它是支撑公司战略的子战略，如果公司总体战略安排上根本就没有提及或很少提及人力资源战略在其总体战略的位置，那么人力资源最多也就是作为一项传统的管理职能而已。
公司战略与人力资源的接口是绩效管理体系，公司战略实施的主要途径是年度经营计划。在年度经营计划中必须要确定公司年度战略目标体系，目标体系通过人力资源部的绩效管理体系实施，战略管理部在人力资源部的配合下就可以实施战略调控体系了，绩效考核和战略调控这两大体系就构成了公司战略的运行体系。如果人力资源没有在这两大体系中起到作用，甚至说公司战略制定与运行人力资源部都没资格参加，那这个公司的人力资源还是停留在人事工作的层面上。
在人力资源战略的整体布局中，不同公司对人力资源管理流程的划分是不一样的。经盛公司对人力资源管理流程的理解可分为六大模块，首先是人力资源战略模块，包括人力资源规划模块、招聘与录用模块、培训模块、绩效模块、考核模块和晋升模块，这六个模块基本上涵盖了人力资源所有的管理内容。不同公司的划分方法也有所不同，很多公司只重规划不重战略。例如招聘与录用，招聘录用和人力资源规划是相关的，没有人力资源战略，哪来的人力资源规划，没有人力资源规划，就只能是今天需要什么样的人就招聘什么样的人，临阵抱佛脚。因此，许多公司人力资源基本以短期行为居多。
12。1 人才战略的实施体系：人力资源规划
很多公司的人力资源部门负责人做了多年人力资源工作，却一直没有做过人力资源规划，原因是不知道做了有什么用，根据什么来做。
某企业正在实施人力资源战略。该企业的人力资源总监对我们说，“现在公司的人力资源战略已经通过了，接下来该如何实施？有什么样的方式和方法呢？”
我们反问他，“公司战略每年在运行时要通过什么体系实现呢？”
“年度经营计划啊。”
“那么人力资源的年度经营计划的形式和内容你了解吗？”
他回答说只知道概念，但从来没做过。
我们告诉他，人力资源战略的实施体系就是通过人力资源规划实现的。
人力资源规划是对人力资源战略的具体实施，它是在公司人力资源战略的总体指导下对公司人力资源供需做出预测，得出供需结果后给出具体的人力资源供需平衡计划措施与方案。
人力资源规划的流程与思路是怎么样的？
在做人力资源规划时，人力资源部相关负责人的思维一定要很清晰，清楚人力资源战略是公司战略中一项重要的职能战略，人力资源部要招什么人，是由公司战略发展需要决定的。
因为公司战略决定了公司的组织架构，公司的组织架构决定了各个部门的职责，各部门的职责决定了各部门职位的需要以及岗位要求，这是一个由上至下的一个流程。各部门根据公司战略的要求制定部门发展计划，在发展计划要求上得出部门人力资源供需计划，人力资源部在此基础上汇总公司内部能够供给多少，需求多少，然后还要对公司外部的人力资源需要和供给做分析。在内外部分析的基础上得出人力资源的供需平衡表，供需平衡表上供与需两者间有一个差额，可能是超额，也可能是缺口，是超额的就要根据退出通道做出减员计划，缺口的话就要进行招聘，人力资源规划的整体思路就是这样的。
人力资源规划要制定一张部门人力资源需求净表，这张表可以反映出人力资源的需求、供给，然后得出人力资源净需求。这就和会计一样，将你需要多少、供给多少一起列出来，得出净需求是多少。人力资源规划一般周期是一至三年，我们通常会建议公司做三年的预测，这种预测不一定准确，但关键是通过这个预测对公司人力资源做前瞻性的调整，培养部门经理对人力资源的把控能力。例如一般公司在开始做人力资源规划时，因为没有过去历史数据的积累，预测结果肯定有较大偏差，但经过一两年的时间积累，再做人力资源规划就好简单多了，因为可以以过去两年里的总结出的经验曲线和历史曲线作为参考。。
人力资源规划的具体内容包括人员补充计划、人员使用计划、人员接替提升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等，实际上，人力资源规划与公司年度经营计划的总体架构是一样的。
人力资源规划的基础是人力资源档案以及信息的收集和整理，要做好这些基础工作，平时就要不断地丰富员工的档案，做一些基础性的信息收集，为人力资源规划的决策、年度规划做基础性的工作。如果平时没进行这些工作的话，年终做规划时就会缺少这些数据。人力资源档案和信息工作要借助职能部门的工作来完成，人力资源部将所需要的表格发下去，收集回来后再统一分析，人力资源部的主要工作就是汇总、协调、平衡这些信息。
人力资源规划还有一项内容就是要开人力资源规划的专项会议，这个会议是专门讨论人力资源规划的专项内容，包括公司的人力资源总规划，人力资源的配备计划、补充计划、使用计划、退休计划、培训计划、接班人计划（实际上就是人才梯队建设计划）、职能的补充完善等这些具体的规划。
人力资源规划是一个完整的系统，是一个框架，从供需分析到总规划到子规划整个流程构成一个基本的构架。人力资源规划关键要把握住一个原则，就是它是根据公司的战略需要分配公司的人力资源，把这个原则和政策抓住，80％的问题就基本解决了。在对未来几年做出预测之后，要确定公司人力资源的中高低人才需求情况，进出通道以哪种方式为主，哪种方式为辅，通过什么渠道来解决这种供需的不平衡。
有进必然有退，有退必然有出，进退之间必须要有一个把握原则，这个原则就是人力资源规划要解决的问题。
第十三章 选才，适合的但并不是最好的
13。1 先制度而后文化——人性的假设
人性到底是善是恶，现在也没有定论，假设人是有善有恶的，也要有一个倾向，是善多一些还是恶多一些，因为人是不可能做到善恶分明的。于是对于人性的假设就成为人力资源管理的潜在价值观，不同的人性假设条件下的人力资源管理流程所体现的特征也就不一样。
不管是那一种假设，我们认为在企业管理过程中，还是要先制度后文化，或者说是先小人后君子。按照企业契约理论，企业是所有各种利益单位通过契约的形式组成的，所以企业中的各种关系必须通过各种契约来维持。特别是制造行业，各种类型的人都有，不可能所有的人都是善的，如果没有制度规范，精神的力量就无从谈起。最简单的例子就是宗教。
相信大部分人都看过《少林寺》的相关电影或电视，片子里除了武打场面让你印象深刻之外，相信少林寺对和尚戒律的严格也应该让你感受很深吧，一旦违反寺规，轻则一顿痛打，重则驱逐出门。这说明什么，宗教的制度更加森严，而且有些条款是绝对不仅公平的，那就更加谈不上是公开的了。
宗教暂且如此，企业有什么理由不重视制度的建设呢。所以我们建议一定要先制度后文化，没有了制度，文化的实施就如空中楼阁，永远只靠说说而已。