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如果说企业管理制度是让想犯罪的人没有机会犯罪，那么企业文化就是让有机会犯罪的人不愿意犯罪！
因此，我们认为，中国管理模式能否成功，关键在于正式制度和非正式制度的融合。中国企业能否在吸收西方较为完善和先进的管理制度前提下，建立中国企业的制度文化，或者说建立一种有效的企业文化，使西方管理制度与中国文化相结合，即“自律” 和“他律”的相结合，是中国企业能否建立竞争优势的关键所在。
第五部分惟有文化不能国际化
国际化是每一个中国企业梦寐以求的理想，在这个骚动的时代，对如何国际化的观点层出不穷，企业家如何选择适合自己的国际化模式，是国际化进程第一步要解决的问题。在这个过程中，企业家面临的关键问题是如何在两个不同文化背景的国度里建立一种能够共同理解并遵守的准则。可以想象得出，在中央电视台用一口比普通中国人汉语说得还流利和标准的外国人，在他们大声评述中国文化时，他们会那么容易从白酒的陈香之中品味出中国几千年的白酒文化吗？他们能否想象出为什么普普通通的白酒能够创作出如此多的千年传唱佳句？为什么李白的诗词无论谁翻译成英文都会感到索然无味，甚至是可笑？
文化是不能够等式化的，它不是一加一等于二的简单累加，仅仅通过分析战略、人力资源或营销等理性管理职能来找出国际化企业与中国企业之间的差距只是看到了问题的表面，深层的差异可能来自传统文化对于企业家思维根深蒂固的影响。因此，我们也很容易理解为什么跨国公司如此重视跨文化管理（cross culture management）的问题；，因为这是他们在实践中探索出来的，而那些妄图通过单一的价值观来传播他们的经营哲学的想法是不现实的，比如“信任”（trust）这个词在美国人与中国人的理解上就会存在偏差，如果不通过建立共同价值观体系来解决这种差异，国际化的梦想就永远只能是梦想！
因此，我们终究要回到“越是民族的就越是世界的”这句话上来，中国企业如果不从中国文化中总结出管理的要义，而盲目去追求所谓的国际化管理模式，那终将要迷失自己。但这并不意味着我们要固步自封，停留在迷恋历史的车河之中。“和”是中国传统文化的总结，“以我为主，博采众长”是中国企业最终形成竞争优势之道，以西方制度管理为基础，以中国管理哲学为指导，只有文化的差异化，才是中国企业建立真正差异化竞争优势的根本。
11。6 江山易改，本性难移
企业文化就是要搬掉员工思想中的三座大山！
企业文化的实施难度在于它要改变员工的价值观，而一个人价值观是经过漫长的人生体验形成的，对于员工来说，要转变自己已经固化的、与企业核心价值观有冲突的价值观，并非易事。
企业文化的实施必须围绕核心价值观来进行，原则就是要使核心价值观为大部分人所接受，员工只要踏进企业的大门，其行为就一定要遵循核心价值观的标准。
一次我们在与企业中高层十来个人一起用餐的时候，大家心态都很放松，老总也顺势讲了很多企业曾发生过的事情，其他人也踊跃发言。
其中一位来自深圳的员工就讲到，其实象他们这样四处漂泊的都怀有一种打工人的心态。
老总就问，什么叫做打工人的心态？
他答道：因为漂泊惯了，所以形成打工的心态，也就是很难有比较强烈的对于企业的归属感，只是考虑能完成多少任务就完成多少，很少考虑是否需要融入企业。
老总这时很严肃地讲道：我们的文化是强势的文化，是要给员工归属感的文化，所以我坚决反对打工人的心态。难道我就不是打工的吗？但我从来就不以打工者的心态来工作。我们必须有主人翁的精神，以老板的心态来做事情，只有这样才能融入到团队中来，才能一起去追求远大的目标，追求我们共同的事业。
从打工者心态与老板心态的争论可以看到，要改变一个员工的思维定势，不是一顿饭工夫就能解决的，需要坚持不懈地沟通、澄清、说服。
员工与企业就象谈恋爱，强扭的瓜不甜！
如果企业里发生核心价值观的冲突，也就是员工的行为违背了核心价值观的制度规定，那么最后的结果只能是员工离开。
对于一个拥有追求卓越理想的强势文化模式的企业来说，核心价值观就是一把衡量员工适不适合企业的尺子，参照物就是制度与行为。思想本身是无法度量的，但是由思想而产生的行为是可以通过制度来规范的。
经盛公司的企业文化战略启动后，通过一系列的培训，至少高层以及负责企业文化的部门已经开始使用核心价值观作为人力资源选、育、用、留的尺度了。
一位高薪聘请的从主要竞争对手处挖来的副总，经常在车间里因为工作而开口责骂班组长，每次都使整个车间气氛紧张，工人的工作情绪不高；他的这种不良行为影响了生产经理，也跟着时不时地骂员工。最后车间工人不得不投诉到人力资源部，要求更换生产管理干部。
按照战略运行体系，各部门的季度考核表必须提交。当人力资源部要求生产部门提交考核表时，又是这位副总带头，整个生产部门都没有提交考核情况。
尽管已经做了很多的思想工作，却依然改变不了这位副总的观念。
从这里我们可以看到，副总是一位具有长时间行业工作经验的员工，他可能在多个企业工作过，并且形成了自身固定的一套工作价值观，他认为他的价值观在任何企业都能行得通，都能顺利开展工作，其实他错了。每个企业都有自己的文化模式，也就是自己的个性，这种企业价值观肯定要固化为员工的习惯性行为模式。如果企业与员工价值观不相符合，企业当然不可能为了个别员工而改变，只能要求员工改变自己以适应企业需要了。
最后，因为不肯改变自己，这位副总只有选择暂时的休假。
员工与企业就象谈恋爱，刚开始的时候甜甜蜜蜜，但是当深入下去的时候，直接面对的就是如何改变对方的习惯以相互包容，最后发现这是双方在人生观、爱情观上的全方位碰撞，如果能够达成更多的一致，恋爱就能进行到底，否则，只有选择分手。从这个例子我们应该知道，人的价值观体系是从一出生就受到环境的各种影响而逐渐形成的，价值观的惯性及稳定性并非后天环境可以完全改变得了，一个人如果出生在南方，尽管他长大后有一半时间是在北方生活，可能他的某些习俗已经和北方人一样了，但他的生活习惯和性格基本还是南方人的特征。所以，“江山易改本性难移”这句话告诉我们，对于企业文化的建设，千万不要有搞突击的心理，因为你的对象，就是员工的价值观并非一朝一夕就可以改变得了的。
11。7 精诚所至，金石为开
西汉时期，有一个著名将领叫李广，他精于骑马射箭，作战非常勇敢，被称为“飞将军”。有一次，他去冥山南麓打猎，忽然发现草丛中蹲伏着一只猛虎。李广急忙弯弓搭箭，全神贯注，用尽气力，一箭射去。李广箭法很好，他以为老虎一定中箭身亡，于是走近前去，仔细一看，未料被射中的竟是一块形状很像老虎的大石头。不仅箭头深深射入石头当中，而且箭尾也几乎全部射入石头中了。李广很惊讶，他不相信自己能有这么大的力气，于是想再试一试，就往后退了几步，张弓搭箭，用力向石头射去。可是，一连几箭都没有射进去，有的箭头破碎了，有的箭杆折断了，而大石头一点儿损伤也没有。人们对这件事感到疑惑不解，于是就去请教学者扬雄。扬雄回答说：“如果诚心实意，即使像金石那样坚硬的东西也会被感动的。”“精诚所至，金石为开”这一成语也便由此流传下来。
企业文化是一种无坚不摧的精神力量！
企业文化的实施就是要有这种精诚所至、金石为开的精神做支撑。
企业文化是一种信仰，在这样的信仰下，大部分的员工都将受到它的力量感化。
企业文化必须在信仰的引导下培养坚强的毅力、克服艰难险阻勇往直前的魄力。
企业文化要达到绳锯木断、水滴石穿的效果！
从事企业文化建设的人都可以体会到，企业文化工作既需要实实在在的制度保障，同样也需要“润物细无声”的感化。我们不认同单纯将企业文化当作软性管理或者柔性管理的观点，这样的观点很容易将企业文化导入到仅仅是做思想工作的务虚上面；另一方面我们仍然强调企业文化是感性与理性相结合的管理职能，必须善于运用感性的办法来引导员工、教育员工、感染员工，从而提升员工。
“润物细无声”不是“三天打鱼两天晒网”，而是持之以恒，坚持不懈。企业文化的作用不可能一蹴而就，在短期内企业文化建设的效果不太明显，但从长期效果而言，通过文化的作用，培养企业的共同价值观，逐渐通过价值理念形成对员工的行为规范，最终对企业绩效起推动作用，因此从长期来说它对企业有水滴石穿的作用。
李广的故事告诉我们，对于企业文化的工作，一定要有恒心、耐心、细分与专心，这是我们在实施企业文化时要关注的四个心，这四个心总结起来就是“感化”。企业文化既是衡量人才的一种价值观标准，更加是企业的“圣经”，它可以最大程度地感化、同化那些有“佛性”的企业员工。也就是说，要通过企业文化的作用，最大范围地去影响企业员工，让他们通过价值观认同企业，形成共同价值观。
企业文化一边是“戒规”，它要对所有的员工进行价值观的衡量，以判别员工的价值观是否与企业要求一致。另一边是“佛经”，它要通过传播，最大化地影响和感化员工，让他们在心灵上认同企业的教义，最终通过行为来认同企业价值观。
11。8 世间本没路，走的人多了就成了路
世间本没路，走的人多了就成了路！
很多在企业里负责做企业文化的管理人员都有这样的感觉：企业文化工作太难做了，完全是感性的，不象人力资源工作有章可循；往往是使出几招之后就没招了，不知该如何往下做了。
企业文化不是一成不变的，企业文化的实施同样是需要创新的。这个企业里做得好的企业文化经验，到了另外一个企业里就不一定适用；不同企业里在尝试的方法，又因为各个企业的特点而有所不同。
同时负责企业文化工作的部门切忌把企业文化的实施揽在自己的身上，企业文化是大家的，应该大家一起来做，尤其要发动全体员工群策群力，发挥集体智慧，才能使企业文化的实施不断闪现出新的亮点。当然，这需要企业文化内部组织网络的配套制度的保障。
负责企业文化实施的部门要立足于自主创新的意识，要有策划的意识。�