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“存善去恶”是一个传统的道德行为标准，这句话放在不同的年代，不同的环境，不同的需求，可以衍生出好多不同的行为标准。对于公司而言，一切有利于公司整体利益和发展的行为就是“善”，而一切从自己的个人利益为出发点，而不顾虑公司长远的整体利益就是“恶”。“存善去恶”是企业文化服务于企业的精髓所在。我这里所说的“恶”，不是指公司哪一个干部，哪一个职工，而是那种“恶”的环境，让一个希望“从善”的员工的心境受憋、受气。
记得刚到总部时，装订工段非常混乱，每个人都可以毫不忌讳的为自己的个人利益理直气壮的混战。为了多挣钱、少罚款，大家碰见好料就抢，碰见“就半头”就推，笼络组长、质检，将不是坏片，但难以理顺的合片大捆地往坏片里头扔。素质好的员工碰见这样的行为，一般采取忍让的态度，而我不行，我看见这样的就控制不住想去说，去斗争。有时候，不关自己的事，也喜欢直言、多嘴，结果，许多“精明”的人都以怪异和排斥的眼光看我。我有一肚子的建议，比如改变抽检方式，将坏片也纳入检查范围，公平分料等不敢说，只能偷偷写了一封不敢署名的建议信，趁大家不在的时候，偷偷放在生产部经理的办公桌上。但最终我的直言不讳还是惹恼了当时的组长，一种主体的环境孤立我、排斥我，我选择了回分公司，一是想儿子，但最重要的是无法在那种环境里呆下去。本来我“独善其身”的行为就不够，再加上那种“恶”的环境，我只能逃避。回到分公司，境况依然如此，我很想随大流，努力捍卫自己的利益就好，但碰见一些非常不好的现象，还是忍不住想说，要去建议。我遭到了一股更强大的排斥力，如果不是家庭和生活压力使然，那时候我就已经离开公司了。我再次的提起这些，不是说我怎么高尚，怎么委屈。我想说的是一种无法让“善”生存，或者是扼制它发芽的环境，现在这种环境，这种现象，在层层管理和压力之下，已沉淀下来，但它并没有消失，只是不再那么公然张扬罢了。其他部门我不了解，但我猜这种情况也存在，只是没有一个如我这般无工作和社会经验的“楞头青”罢了，这其中滋味，一言难尽。总之，一句话，您的一句“存善去恶”是引起我说的强烈欲望的诱因。
“存善去恶”人是载体，大奸大恶和大善的人都非常少，人的善行、恶行大多随环境而定，大家都这样，我就这样，有时候，集体性的恶就不算是恶，和它对立的“善”反倒被看成“恶”。公司想要有一个“存善去恶”的风气，首选要培养一个让“善”成为主流的环境。
公司在走向市场中逐步成熟了，较之以前有了很大改变，但这种改变多是生存和金钱的压力使然。当前，我们公司的大多数员工，工作目的就是取得相应的报酬，很少有人把它当作一项自己热爱的事业来做。诚然，现在是一个物质时代，但对于企业来讲，金钱不是万能的，它只能是一种被动的诱惑力和压力，无法穿透员工的灵魂，让员工的精神和思想素质升华，从而无法保证让每个员工积极主动、充满情感、充满创造性地去完成他的工作。这样的状况无法让企业拥有理想的强大吸引力、凝聚力和朝气蓬勃的活力。单纯的金钱驱动，无法去营造一个“善”的环境和氛围。
您现在大力提倡企业文化，迫切希望提高公司的整体素质，就我的个人观察，我们公司内部有三个缺点需要企业文化的深入触及。
首先，我觉得我们公司的员工普遍缺乏一种主人翁的意识，一种公司即我家、一草一木都爱它的精神，上层没有人提及，基层员工只在乎自己得了多少报酬，自己的个人利益有没有受损，要是哪个员工敢喊出来：“大家应为公司多想一想”，所遭遇的一定是讥笑和排斥。在这个金钱的时代，主人翁精神、集体主义思想好像已是尘封的、毫无意义的老古董了，但在“南街村”它却大放光芒，形成了特有的“南街村”现象。现在许多企业大讲团队精神，其实就是主人翁精神、集体主义思想的时代翻版，它比团队精神更具体，更有迹可寻。
另外一个，公司有一种看不见、但大家都心照不宣的风气，那就是从干部到员工，大家都看领导的脸色办事，或被动执行任务，不求有功，但求无过。各人只要能保住自己的位置和饭碗就万事大吉了，大家一般对上采取“媚”的态度，对同事和下级采取尽量不得罪的态度。这看上去很正常，整个社会都是这么一种风气，没什么不对，但对企业整体而言，它是一种腐朽的封建“恶”思想。这样一种消极思想的存在，直接造成的后果就是企业发展的重担全落在几个决策人的头上，甚至是一个决策人的头上。领导压力大不大，担子重不重，姑且不说它，中国民间讲“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，毛泽东讲“群策群力”，老外不讲这些，但国外知名企业依靠基层集体智慧走出困境或实现飞越的例子，翻翻杂志，比比皆是。而我们企业存在的这样一种风气，等于抹杀了集体的智慧和创造力。
第三个，我想说的是我们公司的干群之间好像隔着一道鸿沟，在公司只要你略为观察就会发现，搞生产的基层员工走在一起，脱产的办公室人员走在一起，干部而且往往是平级干部走在一起。交往、交流、互助互爱、互相理解等好像只存在于某种即定的“等级”之间。您提倡干部能上能下，意在调动员工的积极性，但在下面，如果有人上调了，就会有人议论：“哇！他搞好了！”如果有人下调，或从办公室到基层，大家就会说：“哦？他怎么垮下来了？”没有人会这样评价一个人：“他是一个非常敬业的、值得尊敬的人。”或者说：“他就是在混时间，整天干不出什么事来。”在公司，有时候，职务和地位是凌驾于思想道德和行为道德之上的。高层的高高在上，只在意上级的肯定，其工作上的缺陷只能由上级改正，对下面基层员工的意见不会有更多的注意。而基层一级的员工实际的工作经验和心得，往往比上级提出的观点更实际、更准确。干群之间的实际概念就是：干部就是管理和约束下级的，干部在某些员工眼里，甚至只是监工，他们只会让员工按干部的指示办事，而不去考虑这项工作该如何做效果更好，效率更高，这样一种看不见的积垢，虽无伤大雅，但非常消极。经典的延安文化是建立在一个互助互爱、没有阶级观念、大家都是兄弟姐妹、在为同一项事业、同一个目标而各尽其能的概念上的，它让清贫的延安充满了活力和吸引力。公司是否也应在一个平等的基础上，在全体员工之间形成这样一个概念：公司的岗位没有高下之分，公司的每个岗位都一样重要，公司的干部只是基层员工和企业高层沟通、融合的桥梁；公司的人没有高下之分，每一个认真工作、并以他的工作为荣的员工都值得推崇和尊敬。从而调动起每一个员工的工作热情。
公司的文化基调是一个本土企业，本土文化。本土的企业文化有它的劣势，但也有它的优势。其劣势在于企业员工往往目光短浅，安于现状，没有危机感，缺乏上进心，个人情感有时会干扰企业制度和法规的执行。企业整体发展计划中的一些作为有时甚至屈服于个人情感，但它也有员工思想安定，便于掌控，统一指挥，员工更容易对企业产生出一种唇齿相依、同甘共苦的情感的这样一种优势。优、劣势可以转化，关键在于扬长避短，量体裁衣。企业文化的形成以及是否能起到潜移默化、提高员工整体素质的作用，除了上层的提倡和指挥，更需要大批思想和文化素质比较高的人才来执行。像我们这种本土企业，除了竭力引进人才，是否也应该倾力打造内部人才。我觉得人才的理念不应该仅仅是高文凭，只要他具备一个岗位所需的比较高的实际技能，有良好的思想素质，他就是企业所需的好人才。只要XX公司有一种适宜的环境，有一种激励人人奋发向上的氛围，人人都可以成为自己岗位上的人才。所谓顽石粪土皆有价值，企业文化可以打造人才，吸引人才，人才反过来又可以推动和发扬企业文化；如果形成一个良性循环，水到自然渠成。
在公司您有绝对的影响力，而且您是一位将注意力完全集中在公司发展上、并可以中肯地对待每一个员工真诚意见的领导。我的个人看法即便是流于偏激、尖锐，您也能包容，而就我个人而言，在诸葛亮和郭奉孝两个文治奇才的做人做事上，我更喜欢郭奉孝。以上种种，成了我不想后果、越级上书的行动。
工作之余，慌忙涂鸦，字迹潦草，行文无序，让您见笑了。
一个普通员工 2003年3月12日深夜
当时我看到这篇文章，立即感到这是一个对企业有深厚感情、性格正直员工的肺腑之言，它的难得在于作为一名基层女员工，在写这篇文章的时候，应该有很多的顾虑。文章里反映的现象，是企业在发展过程中的正常现象，每一个企业都会有这样的经历，问题是当她写的时候，她肯定会想到将会出现什么样的后果。尽管她反映的是企业的一种现象，是对事不对人，但说者无意听者有意，每一个人都会在潜意识里将这种现象归集到自己身上，那她就有可能面临得罪一帮人的结局，可想而知她连生存的空间都会有问题。在这种情况下，她都愿意写出来，这种勇气是可嘉的。对于企业文化工作来说，她的这种工作激情和文化敏感更是难得的。
文化是感性的，没有文化的敏感，没有文化的洞察力，没有文化的冲动，是很难做好企业文化工作的。
所以我和公司分管企业文化的副总提出要与这位员工见面，和她沟通一下作为一名基层员工是如何看待企业文化工作的。没想到我刚提出这个要求，公司副总立即就脱口而出：“企业文化也是一种晋升通道”。我对此表示同意。作为企业文化，它并不仅仅是公司高层的文化，它的成功与否决定着文化能否被大部分员工所认同。所以它的推广一定是自上而下和自下而上双线并轨进行的，缺一不可。但推广的难度往往不在上层，而是在下层，如果员工只是把企业文化当成公司上层的把戏，与他们无关，他们从内心就不会去认同这种所谓的企业文化，结果自然是上下两层皮，各干各的。
第五部分企业文化与企业家文化就如同在“和面”
企业文化作为一种让普通员工也可以参与的管理职能，就应该成为让员工得益的制度安排，使员工真正从企业文化中得到精神和物质上的利益。
在这种想法的驱动下，副总立即安排该员工下午过来面谈，希望通过深度的沟通，确认该员工适不适合从事企业文化的工作。
对我们而言，结果如何并不是最重要的。它主要是宏扬弘扬了公司的以人为本的价值观，让全体员工知道，从公司大局考虑，为公司利益着想的员工是公司要表扬的榜样。员工不仅仅通过工作绩效，通过正常晋升通道获得