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愿景可以更有前瞻性，更有想象力，是要跨越时空的，它可以是十年、二十年甚至是三十年。
时间对愿景来说并不是障碍，有障碍的是企业家的心胸与魄力。
8。9 缔造永恒的信念——核心价值观的塑造
在我们的企业哲学结构中，核心价值观是指企业对相关各种利益团体的态度或原则，它是企业经营的重要信条，它表明了企业除了使命和愿景之外的价值取向。这部分内容对于国外企业并不是很复杂，只要是几条重要的价值观为主体的精神理念就行了；但中国企业关于这方面的内容却非常繁杂，而且名目繁多，定义不一，真是百家争鸣，各抒己见。我们并不赞同这些以华丽文字为主体的所谓企业文化，作为宣传的手段可以理解，但作为一种战略和职能，那只能说是哗众取宠，断章取义。如果作为企业文化核心人员的企业家记不信自己企业的核心价值观，那这样的核心价值观有可能是真的吗？只能是广告公司或策划公司的口号吧。
核心价值观应该是“最关键的、最重要的”、经得起时间考验的、为数不多的价值取向。
至于其他强调企业在各方面的想法及规则，可以列为员工守则的内容，大可不必将其作为企业文化的核心。
而且一个公司也不一定非把现在市场上流行的企业文化概念搬过来套用在自己企业身上，例如以顾客为尊（索尼公司就不是）、对个人的尊重（迪斯尼公司就不是）、质量为本（沃尔玛公司就不是）、市场关注（惠普公司就不是）、团队工作（诺德斯特龙公司就不是）。这些内容对公司的经营活动和企业战略都很重要，但它不一定就是企业存在的本质。
正如詹姆斯在《构建公司的愿景规划》中所提到的例子一样，一家高科技公司不知道是否应该把“质量”放在其核心价值观的清单上。于是首席执行官问道：“假定10年后在我们的市场中质量并不会造成任何差异，假定惟一能引起差异的因素是纯粹的速度和马力，我们还打算把质量放在核心价值观的清单上吗？”管理层成员们面面相觑，最终回答“否”。质量是公司战略中的组成成分，质量改进方案一直是促进发展的一种机制，但它不在核心价值观的清单中。这群高层管理者又在是否应该把“领导潮流的创新”作为核心价值观的问题上争论不休。首席执行官问道：“是否不论我们周围的世界如何变化，我们都要把创新列在核心价值观的清单上？”这一次，管理层给出了响亮的肯定回答。这些管理者的观点可以概括如下：“我们要不断地创新，这才是我们的本色。无论是现在还是将来，它对我们真的很重要。如果我们当前的市场不看重这一点，我们将会寻找看重它的新市场。”“领导潮流的创新”列上了清单，而且将一直保留在清单上。公司不应该为了迎合市场的变化而改变自己的核心价值观；相反，如果有必要的话，应该改变市场以保持核心价值观。
核心价值观也不是以人们是否喜欢为标准，它应该是企业核心团队发自内心的价值取向。
经常有人问，咨询公司做出来的企业文化还是不是企业的文化？我们说，咨询公司是协助企业进行企业文化建设，而不是给企业做企业文化。咨询公司通过专业的工具和手段，协助企业将企业文化进行梳理、提炼和总结，然后根据公司战略提出战略规划，也就是说它是建立在公司实际情况之下的文化建设，而不是凭空想象出脱离企业实际的所谓企业文化。
正如詹姆斯说的：你不是要创立或制定核心经营理念，而是要发现核心经营理念；你不是通过观察外部环境来推断它，而是通过观察内部环境来理解它。经营理念必须是真实的，你不能伪造它。发现经营理念不是一项智力活动，不要问“我们应该持有什么样的经营理念？”而要问“我们真正充满热情地持有什么样的核心价值观？”不要把你认为组织应该拥有（而实际上却没有拥有）的核心价值观与真实存在的核心价值观混为一谈。
价值观的提炼必须有跨越时空的想象力，并且还要有化复杂为简单的思维能力。
100年的假设
100年后，什么样的价值观，还会像今天这样，有意义？
真正核心的价值观是经得起时间考验的，如果确定下来的核心价值观经常会随着环境变化而改变，那并不是真正的核心，只能是工作准则或观念而已。诺基亚一句“科技以人为主”使用了一百年都可以不动，如果我们的“求实、科技、向上”能够经历上百年的市场考核而稳然不动，那就称得上是核心价值观了。
因此，每次在做企业理念研讨时，我们经常问企业管理人员一句话就是：一百年后…
而能够回答这个假设的企业真是少之又少！
我们在这里是为了什么？
这是我们第二个经常提问的问题。很多人会回答，就是工作啊，赚钱啊。听起来都是那么的自然和理直气壮，但当我们改变一下问题的侧重点时，结果就大不一样。
如果你已经拥有你所希望的一切，那还有什么样的理由让你还愿意留在这家公司工作？
绝大部分的人一下子回答不上来，一小部分人会回答说：让生命更有意义。
我们会再追问，什么样才能让生命有意义？
有价值的工作！
这就是企业最需要但又最容易忽略的工作，如何使员工的工作更加有意义！
而让员工的工作更有意义首先就要确定让工作更有意义的价值观，惟有如此，才能确保工作的存在价值以及连贯性。
中国企业建立核心价值观的方法
立足长远，坚持基本商业信条
中国现在处于过渡时期，机会比机遇多，很多投机行为或不规范操作都可以使人一夜暴富，因此许多鱼目混杂的人都自称为企业家，他们的经营理念可以说是赚钱而不是事业。伟大的企业需要伟大的企业家，他们懂得无论在什么时候都要遵守基本的商业伦理，他们懂得权衡长远利益与短期利益的利弊，他们知道为了获取更多的钱而如何放弃钱。所以他们会在当前中国没有正式形成诚信制度的情况下自觉恪守诚信的理念，甚至为此做出许多别的企业家觉得“傻”的行为，而这恰好是中国企业在未来如何区分优秀企业与一般企业的一种标准。因此，恪守商业伦理，坚持基本的商业信条，从长远出发，甚至为此不惜成本，这才是未来中国企业核心价值观的代表。
第四部分你所倡导的，你就必须去推崇！
很多中国企业家都认识到企业文化的作用，经常将企业文化挂在嘴边，要求各层管理人员重视企业文化建设，但他自己本人却依然高高在上，说的和做的两层皮；或者要求员工做到自己却漫不经心，这是绝对的错误。作为企业家，其主要管理职能应该是战略、人力资源和企业文化，也就是说他要做好战略的决策工作，建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的牧师。你所倡导的，你就必须去推崇！如果一家企业的核心价值观不是由企业家本人身体力行、坚持不懈地宣导，那么你又有什么资格要求员工去信奉这所谓的核心价值观并将其行为化呢？
越是民族的就越是世界的。
中国企业现在处在高速发展阶段，中国式的管理模式尚未形成，各种各样的管理思维和方法充斥着国内的管理界，到底什么才是适合中国企业的管理方法和理念，各有各的说话。我们认为，在核心价值观的建立上，必须采取“博采众长，以我为主”的做法，不能盲目去模仿所谓世界级公司的核心理念，但也不能不顾商业法则，违背公理而单一强调“合适的才是最好的”。企业文化根植于民族文化的土壤之中，如果核心价值观与民族文化相违背，那么它根本就无法生存。因此我们就很容易理解，为什么跨国公司重视跨文化管理的问题。一个跨国公司的总裁，必然是一个跨文化管理的专家，因为无论是那家优秀国外企业的的核心价值观，如果不能与本土国家的文化相融，就会失去生存的土壤。因此中国企业不能好高骛远，盲目追求缩短与世界企业的差距而建立所谓的世界级企业的理念，应该塑造一种基于民族文化和商业伦理，又是企业家内心追求的真正核心价值观，惟有如此，中国企业才能建立适合中国国情的价值观体系。
其实中国企业与西方企业在建立核心价值观的方法上并没有太大的区别，关键是在理解核心价值观的观念上存在差异。中国企业用什么方法去提炼和表达公司的核心价值观并不是最重要的，你用西方理性的思维来表达，只要员工能理解就行了，你用中国传统的文言文表达你的理念，你的员工可以接受理解那也没有问题，关键是你所推崇的理念是不是你的“核心”理念、你能不能恪守这些理念才是最关键的。
8。10 管理无定势，管理最佳境界在于无招胜有招
中国文化博大精深，古代各种管理精髓更是影响深远，但现代中国管理模式并没有形成，世界上只有美国管理形式、日本管理模式和欧洲管理模式，甚至韩国管理模式，其深层原因是中国企业还没有将传统文化精髓融入到现代企业管理当中。
所谓管理无定势，中国传统管理精髓要义在于“平衡”之道，就是管理要讲究“度”，将原则与灵活、理性与感性、短期利益与长期利益、个人利益与团体利益等看似矛盾的管理因素融于中国管理哲学的“道”当中。
所谓无招胜有招，其精髓就在于“无”和“有”两个字，“无”是指不要形成定势思维，陷到一招一式的套路之中，应该见招拆招，以不变应万变。而“有”就是相反意思，指局限于在操作之中，跳不出来了。
我想外国人无论如何都不可能深刻理解这两句话的内涵。
当前中国企业管理界争论较多的是：到底中国企业是用管理兔子的方法好，还是用管理骆驼的方法合适。在我看来，其实这两种方式各有利弊，单一分析哪一种好坏是没有意义的。深刻领悟中国管理哲学的企业家自然会对此问题做到游刃有余，“用管理兔子的方法求生存，用管理骆驼的方法求发展”，那不就是鱼与熊掌兼得了吗？为什么一定要用非此即彼的方式来解决问题呢？
这好比是中国武侠小说中描述武功的三种境界：第一种境界是手中有剑而心中无剑，第二种境界是手中无剑而心中有剑，第三种境界是手中无剑而心中也无剑。我把美国管理模式比喻成是第一种境界，日本管理模式是第二种境界，而未来中国的管理模式应该是第三种境界。
美国的管理模式侧重强调制度管理，也就是理性思维居多，对于人情并不看重；而日本的管理模式侧重情感管理，感性思维偏多，制度管理是建立在充满人情味的情感管理基础之上的；中国未来成功的企业家必定是中国传统文化精髓的继承者，他们了解中国人的性格，知晓中国文化的要