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能把握的风险就不是风险！
7。2 用管理兔子的方法求生存，用管理骆驼的方法求发展
入世以后，中国企业该如何培养自身的竞争优势、与国外大型企业竞争，这不单是企业界日夜思考的问题，管理学术界也是在各抒己见。
当前管理界争论较多的是：“到底中国企业是用管理免子兔子的方法好，还是用管理骆驼的方法合适”。在我们看来，其实这两种方式各有利弊，单一分析那一种好坏是没有意义的，对中国管理哲学深有领悟的企业家自然会对此问题做到游刃有余。
用战略的眼光来思考问题，用战术的办法来解决问题；
用管理兔子的方法求生存，用管理骆驼的方法求发展！
这不就是鱼与熊掌兼得了吗？为什么一定要用非此即彼的方式来解决问题呢？
对于多数中国企业来说，入世后摆在他们面前的现实问题是如何生存，而不是如何与跨国企业竞争的问题，所以一味强调跨国企业与中国企业之间的差距是没有什么实际意义的，那只能是中国少数大型企业的事情。
兔子的灵活与生存的哲理普遍适用于中国企业。
但任何事物都不是绝对的。如果骆驼要跑起来，相信兔子也未必是赢家！
一味强调灵活、为生存而生存的策略毕竟只是短期之计。为了今天能生存而放弃明天的机会，相信也未必是中国企业家真正想要的。但没有今天的生存就肯定不会有明天的机会，这是现实的存在。
骆驼不是傻子，它知道始终有一天它的干粮储备会用光，如何适合环境、采取灵活的措施也是它必然要考虑的问题之一。
“骆驼”学习“兔子”的例子很多，如跨国家电巨头伊莱克斯就提出“把洋品牌做土”、“向海尔学习”等口号，本土化已经成为跨国公司重点强调的一项投资策略，也是中国这个未来全球最大市场的召唤。
美国安利公司以直销闻名世界，但1998年它却经历了公司自创立以来最大的一次变革，这一切仅仅是为了能让它在中国继续存在下去。1998年，中国政府宣布直销和传销为非法，安利在中国的业务受到致命的打击。但安利并没有消沉，而是主动出击，与中国政府开展了密切的合作，并在全球首次背离其直销模式，转型为“店铺＋雇佣现场推销人员”模式，并明确将“与直销划清界限”作为中国公司的努力方向。三年后，安利公司终于完成了转型，其业务重又回到快速的增长轨迹上来。安利公司创始人之一查理•；狄维士的一席话很值得深思：“做推销要到顾客家里去，我们要记住我们的客人身份。我们进入任何一个国家、任何一个市场，我们都是客人。”
大众汽车公司，为了在中国实现汽车国产化，不但合资创办了上海大众和一汽大众，还先后培育出了700多家零部件配套企业。
可口可乐公司通过发展本土装瓶合作厂商，几乎控制了整个中国软饮料行业。
兔子不能永远只是求生存，而骆驼也不会长期靠储备。因此兔子是今天中国企业的需要，而骆驼才是中国企业长期发展的榜样。
相信大多数的中国企业家都懂得其中的奥秘。
到现在为止，中国还有许多企业为了生存在努力着。广东东莞，几乎90％以上的企业还在为国外的企业做OEM。如果不靠这种业务维持，他们当中绝大多数的企业根本就不会存在。但东莞如今已经提出产业转型的概念，希望通过树立自己的品牌来改变为人做嫁为人作嫁衣的现状，其中许多企业已经成功转型，有许多新企业在为他们做OEM，其中不乏外资企业。
如果没有当初为别人做OEM的过程，就肯定不会有现在别人为他们做OEM的可能，这就是战略与战术的配合。为别人做OEM是为了将来让别人给自己做OEM，这是中国哲学的深刻表现。
1987年中关村5000多家企业都在倒卖光碟，联想也和他们一样，什么好卖就卖什么。但是后来国家对光碟市场进行治理整顿之后，许多企业就跨了，而联想却生存到现在，并成为中国著名的企业。原因何在？当初企业在求生存的时候，并没有为求生存而生存，而是提前做好了战略规划，提出了联想的几大战略思想：
第一，联想要办成一个长期的公司；第二，联想的规模要大得能跟世界500强相比；第三，联想不在发展领域中求发展，而是要在高新技术领域中开拓。
联想同时还提出了中远期的发展目标是2000年要做到30亿美元。
这就是成功企业的特点。
不在生存中求生存，而在生存中求发展！
生存下来要靠兔子的灵活，发展就要以骆驼为榜样。
7。3 战略实施犹如走钢丝，边走还要保持不摔下来
战略运行就好像在空中走钢丝一样，既要按照既定的目标往前走，不能偏离了方向；又需要胆量与气魄，不然就会半途中止；同时还要小心翼翼，控制风险，保持身体不摔下来，这就需要在风险与目标之间取得一个平衡，在激进与保守之间做出抉择。
运行年度经营计划有两大重点：
一是对风险的防范。
通过信息的收集、分析、总结，得出相关的企业运行体系的情况分析报表，理想的状态应该是每周战略管理部门都有相关的战略分析报告上交给公司高层管理人员，以便他们及时掌握最新情况和生产方面的运作情况。
与此同时，企业还要对现在的战略环境进行风险评价。如在季度战略分析会上，市场部对某个客户的业务分析出现重大偏差，此时战略管理部就要分析具体问题。出现偏差问题是不是市场发生重大变化造成的，如果不是，就要分析原因是否来自不可控因素；如果是，那战略管理部要作为重点进行深度分析，以确定该因素是否会影响到其他相关因素，最终对公司战略运行造成重大影响。
如果是客观因素造成的，如该部门在做市场预测时没有进行详细分析，应付了事，以至在风险出现之前没有启动科学预警体系，这就说明该公司在战略规划方面存在漏洞。
世界上是不可能存在准确率百分之百的预测体系的，如果有，那只能是上帝才能做到。
所以，战略的预测是有风险的，关键是你能否把握这个风险，这才是能力所在。而能不能做好战略风险的防范，也就是预警体系能否建立，是战略调控体系的基础。
第四部分控制风险
二是要做到预测性。
一个好的战略必然是灵活的，可以根据市场和企业自身情况及时进行调整，这就是战略弹性。战略弹性的实施保障是战略的运作调控体系要及时跟进。
经盛公司的战略分析会有四种分析会议体系，每一体系的重点和内容都不一样。
周会：重点是各部门一起进行信息的交流与沟通，侧重信息的交流及主要问题的反映，而不在于问题的讨论，在时间上要严格把控以提高会议效率。
月会：月度战略分析会主要结合人力资源部绩效考核情况进行分析，重点分析考核目标与实际目标之间的差异或者不合理的原因，为季度战略分析会做好基础工作。
季会：季度战略分析会的重要性在于它为战略调整提供了途径和时间，在于进行战略调整的主要渠道和时候安排，一般重要的战略调整不会出现在月度会议上，而是集中在季度战略分析会上。市场情况的变化，客户情况的差异，生产状况的调整，这些都会影响到战略指标的修正及战略措施的调整，季度战略分析会就是要在体系上保证战略的弹性。
年度会议：年度战略分析会分为半年度和年度分析会。
半年度战略分析会是公司战略运行情况的阶段性总结，它是战略是否可行及有效的阶段性检验。
年度战略分析会是战略运行体系的主要组成部分，通常在年度战略分析会之前，本年度的市场分析和生产分析已经完毕，下一年度的战略信息分析及战略规划工作已经开始。
通过这四种会议的跟踪，战略调控是否具有及时性和弹性就可以在体系上给予保证。
可能会有人怀疑，这样公司不变成会山会海了吗，除了开会大家还要工作吗？
这就是会议的效率问题。如果不对会议的形式、内容和流程进行规范，战略分析会就很有可能变成浪费时间而结果一无所有的官僚作风会了。
因此，会议本身并不会造成官僚作风，如果能够提高会议的运行质量，会议的效果可能比你想象中的要好几十倍，这也是有效沟通的主要内容。
当然，战略调控体系不能仅仅依靠会议来运作，它还要通过有效的信息收集与分析体系才能完成。
经盛公司战略分析会规定：
1。明确分配个人发言时间
周例会每人发言时间限5分钟，要抓住重点，提高会议效率。月度考评会一般发言限15分钟，最长不得超过20分钟。秘书长控制，主任发言可适当延长。
2。安排好发言顺序
总经办（汇总简报）——市场部——客户服务部——生产部——质量部——财务部——人力资源部——总经办（KPI）
3。确定自由讨论的时间
周例会一般安排20分钟，考评会可安排30~40分钟
第四部分企业因文化而繁荣
我们在咨询过程中经常会问客户这样的问题：“您认为幸福是什么？”不同的人会说出不同的答案，因为幸福是人对生活的一种态度，或者说是人价值观的一个方面。伟大的哲学家康德曾经说过：“人是为了实现更高的理想而生存，理想所固有的使命就是为了实现这一理想，而不是幸福。这个理想作为最高条件，当然在个人意图之上。”从这句话我们理解到，人的生存不仅仅是为了生存和获得个人的幸福，而是为了某种所谓的“使命”而奋斗。事实上，这里面隐含着这样的假设：人的需求是多方面的，人不可能单单为了生存而存在。
我们在做企业文化培训时经常会说这样的观点：人是灵性的动物，除了物质之外人还有更重要的需求——精神需求。以此为基础，企业文化的重要性就不言而喻，任何一家想基业长青的企业都要满足员工的这种需求，正如马斯洛的需求层次论所说的，人性的最高需求是自我实现的需求。从企业实际运作的层次论证，一个人的欲望是无穷尽的，单纯从物质的角度留住人才，成本会很高，而且越是高层次的管理人员，物质需求就越淡漠，所以除了传统的人力资源激励手段以外，引进现代企业文化模式也是企业发展的大势所趋。
精神的力量是无穷的，人类正因为有了一个接一个的伟大“梦想”，才创造出许多令人叹为观止的的奇迹。企业因为有了凝聚人心的企业文化，才打造出一个又一个承载梦想的百年老店。
当我们将经盛的口号定为“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”时，就意味着我们要为企业的繁荣昌盛而奋斗终�