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因为整个回应的过程，必须面对妥协、排除取舍
效应以及与对手竞争的持续压力。领导人的工作就是，教导组
织内的其他人发展战略，同时对诱惑说不。
基于战略思考，选择哪些该做，哪些不该做，其实同样重
要。领导的另一项重要功能是设定限制。因此，企业发展战略
时，固然要决定把哪些客户群、产品或需求视为目标，但是决
定不要哪些顾客、需求或哪些特色与服务，同样也很重要。因
此，战略需要持续的原则和清楚的沟通。事实上，明确且沟通
良好的战略有一项重要的功能，就是指引员工如何选择，因为
他们的个别活动与每天的决策中，都必须有所取舍。
。 专栏 。
新兴产业和技术
在新兴产业或经历革命性技术变化的行业中发展战略，
是一项大胆 的主张。在这 样的情况下， 经理人在关 于顾客
需求、最受 期待的产品与 服务，能达到 最适功能的 活动与
技术等方面 ，都面对着高 度的不确定性 。因为所有 的不确
定性，市场 上充满了模仿 与投机：不敢 冒险以免造 成错误
或落后，因 此企业往往推 出具有各种功 能的产品， 提供所
有新的服务，并开发所有新的技术。
处于这样 的发展阶段， 产业会建立 或重新建立基 本生
领导人的工作就是，教导组
织内的其他人发展战略，同
时对诱惑说不。
产力边界， 许多企业可能 因此经历一段 高获利的爆 炸性成
长，但是这 样的获利是暂 时的，因为模 仿和战略趋 同终将
破坏产业的 获利能力。能 持续成功的企 业，将是那 些尽早
开始定义与 落实其独一无 二竞争定位的 竞争者。在 产业萌
芽期，模仿 是在所难免的 做法，但是这 段时间所反 映的是
前景不确定性，而非期待的事物。
在高科技产 业，模仿阶 段通常为时 较久。基于技 术追
求的狂热， 企业拚命增加 产品功能，其 中绝大多数 派不上
用场，但又 同时进行全面 降价。很少人 想到这其中 隐含的
取舍效应。 满足市场压力 的成长动力， 导致企业进 军所有
产品领域。 虽然有少数几 家具有基本优 势的企业得 以欣欣
向荣，绝大多数厂商都注定了失利的命运。
讽刺的是， 普受欢迎的 商业媒体锁 定热门、新兴 的产
业，还 认为 这是意 味着 我们已 经进 入新竞 争时 代的证 据，
所有旧的规则都不再适用。事实上却刚好相反。
经营效率与战略
在管理上，改善经营效率是必要的，不过经营效率并非战
略。把这两者混为一谈的经理人，会不自觉地回到旧有的想法，
认为是竞争促使许多产业朝向竞争协同的现象，而且产业内的
厂商无一能幸免，谁也捞不到最大的好处。
经理人必须清楚地区别经营效率和战略。这两者都很重要，
但是着重的课题却不一样。
有关经营效率的课题涉及全面性的持续改善，但必须以无
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争
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关取舍效应为前提。企业即使有很好的战略，如果经营效率不
佳，仍然不堪一击。经营效率着重于持续变革、弹性、无怨无
悔地付出以追求最佳实务之处。相反，战略着重的却是找出独
一无二的定位、明确地取舍各项活动，以及紧密整合各项活动。
战略涉及持续地找出能强化和延伸企业定位的方法，其规划必
须具有规范性和连续性；扭曲和妥协是它的敌人。
战略的连续性并不意味着对竞争保持静态的看法。企业必
须持续改善它的经营效率，主动尝试改变生产力边界；与此同
时，它也需要持续努力延伸本身的独特性，并强化各活动的整
合性。战略的连续性，事实上可让组织的持续改善更有效率。
产业 结构发生重 大变化时，企 业可能必须 改变它的战略 。
事实上，产业变化通常导致新的战略性定位出现，而与产业传
统渊源较弱的新进厂商，往往更易探索出此种战略性定位。不
过，企业选择一个新的定位，必须考虑新的取舍效应，发挥新
系统的活动互补性，以导入持续的优势。
注释：
1。 我在《竞争优势》一书中首次阐述了行为概念及其在理解竞争优
势时所起的作用。本文的观点正是建立在此基础上，并对其做了进一步思
考。
2。 保罗·米尔格罗姆与约翰·罗伯特已经就行为、作用与互补作用
等系统经济学做了研究。他们把研究的焦点放在作为一系列崭新互补行为
而出现的“现代制造”上，放在公司内部对外部变化的回应趋势上，放在
对协同经理间的集中调整上。在后面的例子中，他们论述了战略的基础原
则是什么。参见保罗·米尔格罗姆与约翰·罗伯特“The Economics of
Modern Manufac turing： Te c h n o l o g y； Strategy； and Org a n i z a t i o n ；”A m e r i c a n
Economic Re view 80 （1 9 9 0）： 511…528； 保罗·米尔格罗姆、钱颖一与约
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
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翰·罗伯特“plementa rities； Momentum； and Evolution of Mode rn
M a n u f a c t u r i n g ；”American Economic Review 81 （1 9 9 1）84…88； 保罗·米
尔格罗姆与约翰·罗伯特“plementaritie s and Fit： Stra tegy； Struc ture ；
and Organiz ational Changes in Manufacturing；”Journal of Accounting and
E c o n o m i c s； vol。 19 （Mar ch…May 1995）： 1 7 9 … 2 0 8。
3。 有关零售战略的资料部分来源于Jan Rivkin未发表的工作稿“T h e
Rise of Retail Category Killer s；”（《零售杀手的崛起》）。Nicolaj Siggelkow
准备了有关G a p公司的案例研究。
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迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
维克多·米拉（Victor E。 Millar）
1 9 5 8年到1 9 8 6年间，维克多·米拉曾服务于安达信管理顾
问公司。这也为他在专业服务领域中赢得管理上的国际声誉。
他是第一位预测信息技术服务产业长期成长潜力，以及了解知
识产权和提升获利能力之间关联性的专家。米拉目前是哥伦布
集团公司（Columbus Group LLC），一家大型专业服务业公司
的董事长，同时也担任好几家专业服务公司的董事。
第三章 如何利用信息形成竞争优势
信息革命正横扫世界经济，没有哪家公司能躲得过它的效
应。 传统的交易方 式，正面临大 幅降低信息获 取、制造程序 、
信息交换等成本的变化。
大多数经理人知道这场革命正在进行，也无人敢质疑它的
重要性。愈来愈多的时间和资金都受到信息技术及其效应的吸
引而投入，管理者也清楚，这项技术不再只是电子数据库或信
息部 门的事。经营 者在看到竞争 对手运用信息 形成竞争优势 ，
便会 认清一项事实 ：他们也必须 投入这项新技 术的管理工作 。
但问题是，面对快速多端的变化，他们往往无所适从。
这一章的目的，是协助高级管理人如何回应信息革命挑战。
尖端信息技术如何影响竞争与竞争优势的来源？企业应该采取
什么战略来使用这种技术？竞争对手采取某项行动的真正含义
是什么？还是在诸多信息技术的投资项目中，哪些才是最迫切
需要的？
要回答这些问题，经理人必须先了解，信息技术不只是电
脑硬件而已。今天，信息技术必须包含企业开发运用的信息软
件，以及范围愈来愈广泛且环环相扣的信息处理技术。由电脑、
数据辨识系统、通讯技术、工厂自动化和其他相关的硬件和服
务形成的信息革命，正以三种重要方式影响竞争：
。 它改变产业结构，同时也改变竞争规则。
。 它让企业以新的方式超越对手表现，进而创造出竞争优势。
。 它能从企业内部既有作业中，开展出全新的事业。
我们首先讨论为什么信息技术具有战略价值，它又如何影响
所有的事业。接着，这项新科技如何改变竞争的本质，高明的企
业又如何应用它。最后，我们描绘程序经理评估信息技术在企业
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内的角色，以及定出将这项技术转为竞争优势的优先投资顺序。
战略性意义
信息技术正在改变企业运作的方式。从创造产品开始，信
息技术对企业的影响无所不在。此外，信息技术也重塑了产品
风貌，如产品的包装、服务，以及创造更多的客户价值。
突出信息技术在竞争中的角色，一个很重要的概念是“价
值链”。1 这个概念将企业的活动划分为经济活动和技术活动，再
进一 步识别这些活 动的绩效。我 们称这些活动 为“价值活动 ”
（value a ctivi ty）。基本上，企业创造的价值是根据客户购买产
品或劳务时，愿意付出的价格总值。企业创造的
价值超过“价值活动”的成本时，企业就能获利。
企业要比竞争对手更具竞争优势，必须以更低的
成本执行这些活动，或以不同的方式导致产品的差异化，卖到
更高的价格（更多的价值）。2
企业的价值活动分属九大部门（见图3 … 1）。主要活动是那
些涉及产品实体的创造、分销、配送，以及售后的支援与服务
性活动；辅助活动则提供那些能让主要活动顺利进行，如进料
和基础设施等的活动。每项活动都会牵涉采购原料、人力资源
和技术的组合。企业的基础设施包含一般管理、法律事务、会
计等功能，支援整个价值链。在这些大项目内，根据行业类别，
企业 会提供各自需 要的活动，例 如所谓的服务 通常包括安装 、
维修、调整、升级和零件库存管理等活动。
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
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突出信息技术在竞争中的角
色 ， 一 个 很重 要 的 概 念是
“价值链”。
图3…1 一般价值链
价值链与联结点
企业的价值链是一个交互依存的活动系统，由联结点衔接。
当执行某项活动的效益会影响到其他活动的成本或
效益时，联结点就会出现，并造成原本应该形成最
大效果的个别活动出现取舍效应。比方说，产品的
设计成本愈高、采用的材料愈贵，售后服务成本便可能愈低。企
业要根据它的战略，解决这类的取舍问题，并达到竞争优势。
联结点也需要活动之间彼此协调。准时送货需要靠准备工
作、出货运筹和服务性活动（如安装）间平顺地运作、良好的
协调，才能让企业在不增加高额成本的库存下准时送货。谨慎
地管理联结点，通常是竞争优势的有力来源，因为麻烦的对手
不容易察觉它们，而且它们还涉及整个组织的取舍效应。
在特定产业中，企业的价值链深藏在一个更大的活动群中，
竞
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当执行某项活动的效益会影
响到其他活动的成本或效益
时，联结点就会出现。
辅助
活动
企 业的
基 本设施
人力资 源
管理
技术发 展
采 购
进料
运筹
主要
活动 利润
生 产
作 业
出货
运筹
营销与
销售 服务
我们称之为�