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苹果和微软公司的研发管理体系有着很大的差别，二者的效率也许不是最优的，但它们都是在各自公司的长期实践和发展过程中积累而来的，是最适合公司实际情况和发展需要的研发体系。例如，微软的研发并行的体系就是我所见过的从事软件研发的最好的管理方式之一。
但是，在新兴的、瞬息万变的互联网产业中，我们需要更加有效率的，更加贴近网络用户需求的研发管理体系。Google公司在互联网市场上取得了巨大的成功，这与其独特的研发机制是分不开的。一方面，互联网是一个全新的世界，相关的技术和产品每天都在变化，这就要求相关企业必须将技术创新与产品开发紧密结合在一起；另一方面，互联网是一个可以与全世界的人自由沟通的平台，这也为创新提供了一个全新的思路：我们可以依靠大家的力量，在研发过程中鼓励集体参与，在产品发布后通过网络迅速收集和响应用户的反馈信息。Google公司很好地兼顾了这两方面的问题，创建了一种开放、平等、自由、高效、研发一体、用户参与、快速响应的研发管理体系。
本文细致、深入地探讨了Google公司面向网络时代的创新和研发机制，以及Google独特的企业文化和人才战略。需要说明的是，我并不是要所有互联网公司都模仿Google的体系——任何制度都有其优点和缺点，只有最适合自己的、最能满足实际需要的管理方法才能取得最大的成功。
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Google的成功之道（2）
毫无疑问，创新是今天这个时代里最有激情也最有活力的字眼之一。单独地审视创新，人们也许会把与之相关的事物看成是脑力菁英们在好奇心或功利心的驱使下所完成的超乎寻常的工作的总和，但如果把创新放在产业环境、经济布局、时代精神等更大、更广的语境中考察，我们就不难发现，创新其实是一种融汇了科学技术的阶梯状累进形式、社会经济的自我更新规律以及历史文化因素在新经济中的内在映射等更深层内涵的“立体”现象。
尽管人人都倡导并鼓励创新，但却很少有人深入剖析过这种“立体”现象背后的规律性内容。比如，不同类型的企业总是会选择不尽相同的创新模式，其中有什么规律可循吗？如果说创新本身和产业、时代以及经济运行有着紧密的联系，那么在最新、最酷也最绚丽夺目的网络经济中，什么样的创新才能创造出最大的价值？对一家将创新视为灵魂的新技术企业来说，如何充分发挥文化因素的价值，以便更有效也更直接地激励企业的创新精神呢？
随着IT产业的逐渐发展，根据不同时期的需要，业内逐渐形成了几种流行的创新模式。当网络时代到来的今天，以Google公司为代表的一种与网络精神内涵契合得最好的“创新理念”或曰“创新文化”正在逐渐兴起，并且创造出一个又一个的奇迹。对Google而言，这些奇迹包括巨大的用户群（每天10亿次的浏览量）；前所未有的增长速度（每年超过100％的增长率，只用了7年时间就使得公司的市值达到1000亿美元）；极高的员工满意度（接近0％的员工流失）；高效的产品生产机制（从1998年公司成立以来，已经推出50多个成功的产品）……最令人不可思议的是，《牛津英语词典》（OED）和《韦氏大词典》（Merriam…Webster）已经将“Google”作为正式的单词收录其中，这说明与以往的IT企业所不同的是，Google公司借助互联网这个平台，不光给用户提供了可供使用的产品，还创造了一种大众文化。
笔者借助自己在IT产业中积累的丰富的研发、运营和管理经验，将深入浅出地探讨一下IT业内最为流行的几种创新模式，并着重向大家介绍Google公司这种走在网络时代最前沿的“创新文化”，还有在这个崭新模式中的“核心财富”：人才和Google的“人才理念”。
创新模式与“时代精神”
作为人类社会和历史活动的重要组成部分，科学技术的创新也不可避免地带有强烈的“时代色彩”。以物理学的发展为例，当年轻的牛顿在1666年回到乡下老家并独立完成了几项开天辟地般的研究成果的时候，他一定不会想到，两百多年后，麦克斯韦、J。J。汤姆逊或是卢瑟福等人的科学研究竟会如此强烈地依赖于同一时期的产业革命进程，他更不会想到，三百多年后，盖尔曼、霍金、杨振宁等人的工作方式会与大范围的国际协作以及计算机和网络技术的迅猛发展产生密切的关联……
将这种“时代色彩”套用到IT产业中来，我们大概可以这样断言：
科技创新推动产业进程，产业进程决定企业的经营模式，而企业的经营模式反过来又进一步影响或决定了同一时期、同一领域的创新理念。
举例来说，在互联网的浪潮到来之前，IT产业中先后出现了四种主流的创新模式——“象牙塔式”的创新、“单向输出式”的创新、“脑力出租式”的创新以及“研发互动式”的创新。它们在不同的历史时期缔造出了辉煌的科技成果和企业典范，虽然无法更好地适应网络时代的全新挑战，但直至今天，它们仍然在各自熟悉的领域里发挥着重要的价值。
“象牙塔式”的创新
在IT技术发展的早期阶段（1980年之前），技术本身和产业链条之间的关系还不是特别紧密。软、硬件研发人员更习惯于单纯考虑研发目标的科技含量，而不重视或暂时不考虑其产业价值。这种“象牙塔式”的创新模式从某种意义上也可以被称为“拍脑袋式”的创新——研发人员有了灵感，就写出论文，发表到核心期刊，然后得到同行的认可。
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Google的成功之道（3）
很显然，这种创新模式可以较好地发挥研发人员的创造力和想像力，但也同时具有与产业需求距离较远、研发成果难以转化为实际产品的缺陷。
“单向输出式”的创新
有部美国电影讲了这样一个故事：一个人突然梦想要建造一个棒球场，同时他坚定地认为，球场建好后人们一定蜂拥而至，“Build it and they will e！”当然，最终的结果可能并不像他想像得那么好。
这种先发明创造、后招徕用户的做法在1980年代至1990年代的IT界非常普遍。许多著名的企业或研究机构依靠这种创新模式——先由科学家或技术人员主导产品的设计过程，然后再花力气将产品推向市场——取得了显著的成功，但也有不少采用类似做法的企业或是因为错误地理解了潜在的用户需求，或是因为市场推广不利而步履蹒跚。今天，采用这种创新模式的企业已经越来越少了。
“脑力出租式”的创新
。泡沫破灭的时候，许多公司意识到，为了用最小地花费最大限度地满足用户需求，就必须因市场而变，因客户而变。他们纷纷将研发工作转型为市场或客户导向的“研发服务”：客户的需求直接体现在市场调查的结果中，而市场调查的结果决定了企业要研发什么样的产品和技术，研发部门必须紧密围绕着这一原则贡献自己的“脑力劳动”——所以，这种创新模式也被叫做“脑力出租式”的创新。
这种创新模式的优点是反应速度快，产品设计的针对性强，研发成果转化效率高。但反过来看，因为研发人员几乎直接面对来自市场和客户的压力，在他们的工作中，服务性和定制性的内容越来越多，真正属于“创新”的部分必然越来越少。
“研发互动式”的创新
为了解决研究与开发的矛盾，一些在PC浪潮中迅速成长起来的公司在产品部门之外专门设立了研究院或类似的研究机构。研究院拥有独立的架构，不需要在市场或产品部门的压力下工作，其使命就是创造出最新的技术；而产品部门则负责响应市场需求，并在适当的时候将研究院获得的成果转化为优秀的产品。同时，公司高层会统一协调研究院和产品部门之间的关系，使二者达到最好的“互动”状态。
“研发互动式”的创新使许多公司摆脱了研、发脱节的困扰，并同时保持了对市场需求的响应速度以及对未来技术的不懈探索。当然，这种创新模式也有它的问题，比如，研究院和产品部门之间沟通的成本较高，解决矛盾和增加理解的模式不明确，公司对二者的管理投入也相对较大。
网络时代的新挑战
近年来，在摆脱了网络泡沫的困扰之后，IT业和互联网已经迎来了一个前所未有的发展机遇：一些长期处于探索阶段的商务模式开始盈利并飞速发展，新的市场需求和新的用户群体不断涌现，新技术和新产品的上市和生存周期大大缩短，资本市场对技术创新的依赖程度越来越高，企业的竞争和更迭速度越来越快……在这个真正的网络时代里，以网络服务和网络产品为主要方向的企业需要一种崭新的创新模式，只有这样，企业才能在新的挑战面前保持最大的灵活度和最高的工作效率。
引领“网络生存”的新型创新
作为最成功的网络服务和网络产品提供商之一，Google公司从创立的那一天起就走上了一条与传统模式截然不同的创新之路。可以说，Google公司的创新模式在今天的IT产业中具有重要的典型意义：它既成功地解决了研究与开发脱节的问题，又在管理成本和研发效率上达到了最优——Google公司在互联网上取得的成功就是这种创新模式的价值的最好见证。
研发一体
早在1930年代，德国哲学家海德格尔在论述科学与真理的关系时就曾预言：“研究者必然自发地涌向根本意义上的技术人员的本质形态的范围中。只有这样，他才能保持活动能力，从而才能在其时代意义上确实地存在，不至于落伍。” （马丁？海德格尔，《世界图像的时代》，1938）客观地说，研究与开发之间的界限在最近50年里已经相当模糊了，而这种模糊——更确切地说是“融合”——正是产业发展的内在需要。
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Google的成功之道（4）
如果非要把新技术研究和产品开发分开，可能会遇到一些不可避免的问题（主要体现在两个部门之间沟通和统一管理上），在采用研发分离方式的公司中这些问题已经逐渐显现出来。由于分工不同，研究部门的人主要把精力放在一些具有开创性和革命性的项目上，当他们获得很有意义的想法时，却不一定能在产品部门的同事那里获得认同，直到某一天，当“研发一体”的竞争对手做出这样的产品以后，产品部门才意识到自己已经错失良机。而有的时候，当产品部门为了给用户提供更好的服务，希望研究部门做些用户需要的事情，但是研究部门却不屑于去做这种“没有挑战性”的工作，失去了赢得更多用户的机会。更有甚者，这两个部门间还存在一种相互轻视的情绪，因为产品部门的人认为自己是“为公司赚钱的主力”而轻视研究部门的同事，研究部门的人又认为自己是“具有高学历的天才”而高人一等，这也给两个部门之间的交流沟通制造了障碍。
但在Google公司里，