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以人为本的管理
管理，其对象当然是人了，但是对于现代企业来说，人不仅是被动的被管理，人是有能动的，我们需要“以人为本”。想想看，你自己是在企业里学习了老板的一切，然后自己出去单打独斗变成老板，能在公司里学到这么多，很大程度上要得益于“以人为本”的现代企业主张。你正是他的受益者，你也不能在你自己的公司里杜绝了这条你曾经走来的路吧？
新经济时代是一个重视人力资源管理的时代。因为知识的生产、分配和使用为最重要因素的经济，它有别于工业经济，新经济更强调知识或人力资源在企业生产经营中的首要地位，而工业经济所强调的稀缺的自然资源成了次要地位。知识的载体是人力资源，但只有在行之有效的管理模式和激励机制的作用下，人力资源才能释放出其自身的巨大潜能，转化为企业产品的价值。因此，20世纪90年代以来，不少学者认为，人的发展是人类发展的最终目标，人是发展的全体和动力，也是发展的最终体验者，从而把人类自我发展提到了经济和社会发展的中心地位。也就是说，通过对人力资源的有效管理，使新经济得以发展，从而也发展了人类自身。可以认为，使人得以发展是建设新经济的手段、途径，同时也是其目的。新经济时代是一个“以人为本”的时代。
一、人力资源是第一资源——重视人
工业经济时代，在企业的生产过程中，人的劳动是以可重复的劳动为主，不可重复的人的劳动与之相比，所占比例较少。借助劳动工具如机械设备、电力、运输工具等可代替人的重复性劳动，使社会生产力得到普遍提高。西方经济学的理论研究上为简单起见，通常假定资本和劳动是可替代的，企业依成本－效益原则在等产量线上选择必要的劳动、资本投入。企业所拥有的资源可视为等产量线上的一个点。新经济的主要内容是科技，科技的形成来源于创新，可见，新经济时代里的企业，其核心力是创新力。但人的创新力是一种不可重复的劳动，不能用简单的劳动工具来替代，因此，劳动和资本是不可替代的。企业创新劳动投入的不足，企业永远无法创造出符合新经济时代特征的新产品来，尽管她可能拥有足够的物质资源。有人可能会认为，新经济时代的企业的创新能力最终是以知识型无形资产如专利权、专有技术等形态存在于企业中，这些无形资产可以通过购买获得，有了这些无形资产，企业就可以生产出符合新经济时代特征的产品来，由此可见，在新经济时代里，资本和劳动仍是可替代的。这种认识事实上是认为，企业的创新即无形资产是可通过购买获得，但一个企业如果本身无创新精神和能力，只能向他人购买技术维持生产，那么这个企业在本质上已成为其他企业的一个生产车间，其本身不能作为一个独立完整的企业来讨论。所以，具有创新力的人力资源是新经济时代企业的第一资源。
第二部分 在老板身边学做事第18节 在老板身边学做老板（2）
二、良好激励机制是人力资源管理的关键——管理人
新经济时代人力资源作为企业的一种资本投入，能为企业带来经济利润。但是人力资源释放出其自身的能量转化为企业产品的价值是有条件的，正如要使原子核释放出巨大能量必须要有其它能量对它进行激发一样，企业必须要有一种能促使其人力资源释放出其所蕴含的巨大能量的激发能量，该激发能量起一种杠杆作用，使用不当，人力资源只是一种潜能而已，这种产生激发能量的机制就是我们平常所说的激励机制，因此人力资源使用得成功与否，取决于激励机制设计得恰当与否。
为了设置恰当的激励机制，必须要有行之有效的管理模式。传统的管理模式主要是树形结构或称金字塔式的管理模式。有明显的上下级关系，每一级的权责利不同，下一级不能越权做出某些决策和行为，如有必要，则必须通过申请—审批—授权的程序才能获得。这种管理模式容易使上级主管人员滥用职权，下级人员或者忍气吞声，或者辞职一走了之，致使员工的个人潜能无法释放出来，企业运营出现了无效率或低效率状态。在新经济时代，当然不能完全抛弃传统的管理模式，但必须对传统的模式进行改造。传统模式具有权－责－利三位一体的优点，但必须实质性地加进预警机制和惩罚机制，预警机制能对滥用职权者进行预报并发出警告，惩罚机制能有效地制止并惩罚滥用职权者，使企业的损失降低到最小。从某种意义上说，必要的正确的惩罚有时比激励更有效。
按照利润最大化原理，每个员工是以他增加工作投入所获得的边际收益（MR）大于或等于边际投入或称成本（MC）作为他追加工作投入的依据。由于每个人的年龄、工作经历、经济状况、所处环境等因素各不相同，因此就难以形成一种单一的激励机制对所有人都起激励作用。根据亚伯罕·马斯洛的需要层次理论，人的需要可分为五个层次，由低到高依次为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。当一种需要得到满足后，另一种更高的需要便会占据主导地位，或者同时出现几种需要，但程度不一，表现形式不一。因此为了使管理人性化、个性化而不是官僚化，设计激励机制时必须考虑到：第一，应尽量避免机制的单一化，力求多样化；第二，努力引导、激发职工追求更高一层的需要层次，以促进他们追加工作投入，直到自我实现需要层次的满足。
三、培训是企业人力资源提升的最有效的途径——开发人
在新经济时代，劳动力市场将高度发达，企业随时可通过劳动力市场购买到所需的人力资源，辞退不称职的劳动者，也可以通过对本企业劳动者的投资，即通过教育培训的手段获得所需要的人力资源，但由于从劳动力市场购得的员工（尤其是稀缺性员工）将付出昂贵的交易成本，且新员工不一定能适合企业岗位，即使适合企业岗位也需要一定的磨合时间，达到熟练程度需要的时间则更长。因而，企业根据已有员工的具体特征，通过投资培训，培养适合本企业的员工，将是企业人力资源的主要来源。
促使企业投资培训本企业劳动者以获得所需的人力资源的理由有三。其一，激励机制的作用。随着时间的推移，原称职的劳动者也有“江郞才尽”的时候，由于耗尽他们的聪明才智变成了不具有创造性的劳动者，即不称职者。若这种不称职者不予以教育培训而是解雇他们，会影响在岗人员的工作积极性，对激励机制产生负面影响。因此激励机制要求企业尽可能培训本企业的职工以获得所需的新的人力资源。其二，经济效益的驱使。美国企业调查统计分析认为，对职工培训每投入1美元就能收到50美元的效益，劳动者的文化素质越高，劳动生产能力就越大。其三，成本管理的需要。如果对职工教育培训的投入与职工所享受的工资及其他福利待遇之和不大于企业直接从市场上购买所需劳动力所支付的交易成本及薪金，企业应以教育培训本企业员工的方式获取所需的人力资源。
在实际工作中，有些企业愿意从市场上直接购买劳动力，而不愿意培训本企业职工，其原因通常是，经过企业出资培训的劳动者，其劳动技能提高了，可从事更难、更富有创造性的工作，劳动者因此要求提高报酬，而企业却加以拒绝，理由是劳动者这部分提高的劳动技能应属于企业，认为企业不应为这部分依附在劳动者身上却属于企业的劳动技能付出代价。结果劳动者或者离开企业或者其生产积极性受到了损害，劳资双方都得不偿失。这种管理方式忽视了培训在激励机制中的特殊地位及作用。所以，企业应尽量满足员工合理的增薪要求，才能充分发挥激励机制的作用，使劳动者释放出其潜能，转化为企业产品价值，这才是企业培训员工的根本目的。应该讲，只要符合上述的理由三，企业就应采用培训其员工的途径获取所需的人力资源。
学习他的管理技巧
每个成功老板都有自己独特的管理方面的技术，在老板身边学习他们在具体环境中的行事方式和管理办法，否则我们真就白呆在老板身边了。
首先，你通过接触你的老板和你老板的那些老板客户们，你可能发现成功的老板在做事上是有共同特征的，通常他们有这几种管理技巧：
1、分级管理，不越级问事
企业发展到一定规模后要进行必要的分级管理，主要管理者不要一竿子插到底，那是费力不讨好的事。对下属的管理人员要在明确责任和奖罚的基础上，让他们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关企业大局的问题，也要所属的部门自己去处理和解决。
这样，管理者就能从管理几百人、几千人甚至几万人的沉重负担中解放出来，只要管理几个人就能维持企业的正常运转，而且能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性和高度责任感。管理者也才有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策。
2、多想多看，少说少干
这是高明管理者必须掌握的原则，不要大事小事都事必躬亲。只有站在一旁观看，才能真正领悟到旁观者清而避免当局者迷，才能更公正、更有效地判断是非曲直，才能真正看清哪些事情是企业应该坚持的，哪些事情是需要改进的。即使比下属干得还要好，也不要事事亲自去干，必要时给他们示范一下即可。
一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏，不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高，而是说明他将寡兵弱，可能离失败为期不远了。轻松管理企业而又驾驭全局就要多当裁判，少当运动员，多当导演甚至观众，少当演员。
3、大事聪明，小事糊涂
作为一个企业的管理者要分清什么是企业的大事，什么是企业内无关紧要的小事，凡是关系到企业发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，决不可等闲视之。而大事往往不是每天都发生的，对于那些个鸡毛蒜皮的小事，要让下属部门按照分工自己去解决。不要陷于繁琐的事务之中而不能自拔，被那些管不了也管不好的小事搅得晕头转向而影响了大的决策。但是也要敏锐地观察和分析一些小事的起因和影响，不要因小失大，一般情况下不必亲自去处理。
4、不头痛医头，脚痛医脚
企业的管理制度在颁布之前一定要慎之又慎，颁布之后不要朝令夕改，即使出现一些这样那样的问题也不必手忙脚乱。有些问题可能会越问越麻烦，随着时间的推移不少问题会自行消失和解决。越想管细管严，管得滴水不漏，反而会越乱。
当你发现这些秘密时，你可能同时也产生了一个疑惑：这些不都是很平常的东西吗？他们就是凭这些就取得那些辉煌吗？
当你这样想时，你已经发现了半条真理了，成功的老板当然不能只凭这些小伎俩了，但是任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。你发现的对，这些东西都不难，大家都可能成为成功的管理者，你也能！
但真正成为出色的管理者，需要的不仅仅是有管理的天分，而是大多数人都没有注意到的管理的能力这个问题。管理者需要有些比非管理者