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说，并购之后会出现不同的管理问题，西方有一套，东方又有一套，如何实现两者的配合，也是需要最高管理者有一定的能力。而并购之后，联想出现亏损，柳传志也觉得是由于双方管理层之间的矛盾。可见，想要在低成本上具有一定的企业管理能力，管理者还是必须多下功夫的。
行动规划之道
虽说低成本的优势有助于企业的发展，但是基于其上的管理能力才是最重要的。
第26章 先立足本土
我们还制定了一条战略路线，就是最近几年把主要的精力放在中国本地的市场，而不急于进入国际市场。为什么这么做呢？因为目前我们跟外国企业相比所取得的一定优势，主要是在本土市场得到的，而到了海外，我们则不具备品牌优势，不具备跟外国著名品牌竞争的优势。我国的台湾地区有很多企业，在研发能力、制造能力上都比我们强，但是他们在国际上只能以OEM的方式开展业务。因为他们的本土市场太小了，没有办法继续发展品牌。联想既然有中国这么一个广阔的本土市场，我们一定要好好利用，积蓄力量，等到条件成熟了以后再进入国际市场。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
1996年，联想在战略路线中明确提出，以国内市场为主。2001年4月，杨元庆上任后，提出了“国际化的联想”的长远目标。柳传志当时与杨元庆交流：“国际化可以提，但要往后压。国际化必须为之，至于怎么走、走什么路，我们还不清楚。”
2002年，柳传志在丹佛国际科学会上提到联想实现国际化战略应该首先立足于本土市场的观点。他说：“这条路线制定以后，我们当前就踏踏实实集中力量在本土发展，这也是我们发展比较快的原因。在制定战略路线方面很多西方的企业给我们做了很好的榜样，使我们感触最深的还是Intel跟Microsoft。我们认为这两家公司最成功的地方，就是公司战略设计的成功。”
柳传志不是因为没有胆量进行国际化，他认为没有本土保底市场的支持，很难有大的积累和突破。
行动规划之道
国际化是每一个企业的美好理想，尤其是规模正在扩大的企业，但并不是每个企业都有能力做好做到底做强，做之前要先结合市场和企业的现状进行谨慎的分析考虑。
第27章 做贸易是权宜之计
我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。今天我这样说，不是我学了《毛选》，事后才说这番话，你可以翻翻1988年的报纸，我当时就是这样说的。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
有时，做什么事并不是最重要的，而关键还在于谁在做这些事情。联想刚开始并没有资金，只能替人家卖机器，但柳传志与别人不同，代销机器时，已经开始琢磨用户的需求是什么，什么样的服务和价格才能吸引更多的客户。
柳传志认为学会做贸易是实现高科技产业化的第一步，在1987年，柳传志已经学会了做贸易，联想代理的ASTPC一个月能卖好几百台。打通销售渠道之后，柳传志要自己生产，他说：“因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个能力做。但当时是计划经济，联想很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说都没有用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”
1988年，柳传志与几个志同道合的朋友来到香港，他们手里只有30万港币。因此，他们刚到香港也只能和在大陆一样，先从做贸易开始，一边积累资金一边了解海外市场。接着联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。柳传志说：“进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，我们第一次制定了一个长远战略目标，以及分几步去实现。学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了，我们就把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。”
行动规划之道
做大事，要有长远的目标，而眼前做的一切即使离自己的目标有点远，也不要轻易放弃，因为这是在为将来的大事业打基础，根基牢固了，上层建筑才能建得高。
第28章 跟踪市场的需要
我认为人可分为两种，一种比如说运动员、科学家、艺术家，他们的兴趣是要自然发挥的。还有一种是经营者、管理者，对他们而言，什么是兴趣？需要就是兴趣，他们必须按需要去挑战自己。我刚办公司的时候，各方面环境都很恶劣，如果都按我的急性子来的话，公司早就完了。调整不了环境，就要调整自己。我之所以能够在改革中存活下来，很重要的一点就是大环境改造不来，我就改造小环境，小环境还是改造不来，我就适应环境，再求发展，这个过程本身就是调整自己适应环境的过程。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想的目标是成为一家有一定规模和稳定性的高新技术大公司，这就需要开发自己的产品。因此，1986年公司创立的时候，就退出了第一代产品——联想式汉卡。个人计算机有了它就有了汉字工作的能力。当时，有能力研究这种汉字系统的单位，只有研究所，而外国的公司当时还没用注意到中国市场，没有做汉字系统。然而，研究所一般很注意研究成果的水平，没有能力也不计划将研究成果商业化。但是刚开始创业的联想人就注意到了这点，尽管当时的公司很小，没有专门的采购、生产、销售和服务人员，却还是满足了市场的需要，不断改进产品质量。因此，联想汉卡很快就成了汉字系统的主流产品。
行动规划之道
人要根据环境的变化而改变自己从而适应环境，而企业要做的就是适应市场环境，更据不同的市场需要制定自己的经营策略或设计不同的产品。
第29章 茅台酒的质量、二锅头的价格
我们与诺基亚这样的国际手机厂商比，只能以价格和功能取胜，是把茅台酒当二锅头卖。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想的销售战略是其海外销售战略，被成为“茅台的质量、二锅头的价格”，联想正是利用这样的方式，打开了市场缺口。联想之所以能这样做，是因为其用国内贸易赚的钱支持了海外市场的开拓，当海外的销售渠道打开后，联想就开始扩大规模。
国与国之间的竞争，说到底要靠经济，而经济的竞争力要靠企业，企业的竞争力则要靠品牌。联想的产品无论是茅台酒还是二锅头，关键不在于大家怎样看理想，更重要的是联想与消费者之间的联通。
行动规划之道
高质量，低价格是开拓市场最有效的营销策略，不仅能得到消费者的信任还能使市场份额不断上升。
第30章 成熟市场仍是重点
如果我们不把成熟市场放在重点的话，当年何必并购，花这么大力气去并购它，实际上对这个一直都很看重的。而在当前国际金融风暴到来的时候，是要稳住，不会放弃，不能松动。其他方面是一个更大的扩充疆土，大概是出于这么一个想法。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
2009年，亚洲博鳌在海南召开，论坛的主题是“经济危机与亚洲：挑战和展望”。在论坛召开前，为了更好的诠释这个主题，腾讯财经邀请了很多商界精英多该届年会的热点问题进行解读。其中包括贵州卫视《论道》节目中对联想集团董事局主席柳传志的专访。柳传志称，联想集团的业务调整并不意味着以后的战略重点要转移到新兴市场，在经济危机的背景下，联想反而会更加看重成熟市场。
行动规划之道
也许新兴市场会有很多的机遇，但是风险也是很大的，在投资前要结合企业的实力和社会的大环境经过深思熟虑再做出决策。
第31章 “店面为王”的营销理念
联想跟四通学了不少东西，四通当年讲“把铁饭碗砸了，端起泥饭碗”，让我耳目一新。四通最早成立了公关部，很重视宣传还有和政府部门的关系。万润南对我说，公关宣传不一定是广告，如果你的企业里有国家的热点，自然会被宣传，对企业发展非常有利。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想“店面为王”的营销理念，把联想优质的服务送到了千家万户。高效渠道管理，不仅表现在对整个营销渠道的维护、改进上，更表现在对营销渠道终端的开拓和维护上。所谓“师傅领进门，修行靠自身”，所有的武功心法都是灵活的，要因人而异，因时而变。联想面对不同的市场环境，实施了不同的“店面为王”策略。正确的渠道管理理念，有利于树立品牌，联想的“店面为王”理念，不只是一个简单的形象工程，其中包括了联想的品牌内涵。
在这样的营销理念指导下，联想加大对服务的投入力度，通过终端窗口，塑造联想的品牌形象。
行动规划之道
店面是企业与消费者接触距离最近也是次数最频繁的场所，客户对企业的了解基本上都要基于此，因此，企业要注重自身形象的建设。
第32章 抢在对手前降价
外国人是怎么赚钱的？他们将新产品投放市场时，先高利润地赚一把，差不多的时候再降价让大家去竞争，历来如此，尤其是卖到中国的机器。当我们的微机有了声誉之后，当我们的质量、性能确实不比外国差之后，我们大幅度地降价，外国人怎么办？它有几个难处。任何一家公司，其本土的代理价格肯定要比海外低，在中国也是如此。如果我们将价格一下子降下来，它也不得不降价，这样它就有可能比其本土的价格还低，否则就无法与我们竞争，这样它就进退两难，我们则可乘胜追击。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
1996年春，一家调查机构通过对消费者进行普查得出结论，联想是最受消费者喜爱的计算机品牌，这对于联想人来说无疑是一份令人激动的报告。而联想集团在这个春天也发起了攻势，第一个月卖了10000台微机，第二个月卖了18000台，比1995年同期的销量多了两倍，同时也赚取了930万元的利润。柳传志看到这个数据后欣喜万分，他是一个很善于总结的人，于是经过研究，他认为联想的此次胜利是找到了国外品牌的降价规律。
1996年春天，一家调查机构给出一份让联想人激动的报告，报告通过对消费者进行普查，得出结论，联想是最受消费者喜爱的计算机品牌。而251在这个春天里，联想也发动了他们的春季攻势，春季攻势的第一个月，联想卖了10000台微机，第二个月则是18000台，比1995年的同期多了两倍，同时也取得了利润930万元。柳传志在得知并确认这个好消息后欣喜万分，这位善于总结的企业家经过研究，认为联想的胜利是找到了外国品牌的降价规律。
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