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，而资金周转率是一年一次；1994年的联想取得了一定的进展，资金周转率变为每年3～4次；1997年的时候，基本可以每月周转一次。而资金周转率的提高，主要的原因还是联想在香港上市。
2001年联想拆分后，柳传志开始关注投资领域，于是相继诞生了三家投资子公司。这样一来，柳传志就能够利用手中的资源，使联想的资本得到充分地运作。柳传志认为：“资金的积累对联想的投资事业至关重要，首先是资金，其次是声誉，然后是朱立南这样出身企业并了解企业运作的人才，最后也是最重要的则是经验。”让资源为自己打工，在众多企业家中柳传志是做得最好的。
行动规划之道
企业运作最重要的就是资金，如何让小资金变成大资金，这便要看管理者是如何让自己手中的资源为自己打工。
第219章 建班子定战略带队伍
管理最重要的是“建班子、定战略、带队伍”。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
管理之道在柳传志看来就是建班子，定战略，带队伍。这既是管理最简单最直白的方式，又是管理的实质，就如同我们盖房子一样，要注重根基的力量。
柳传志说的建班子就是我们所说的间房子要找材料一样，只有合适的优质材料才能建成一座高质量高水准的房子，而寻找材料的过程就是历练的过程，所谓伯乐找千里马，也是管理的起步阶段工作。然后就是定战略，这就像建房子中的规划一样至关重要，建什么，在哪里建，建成什么样等一系列的问题都需要事先计划好，否则就像个无头苍蝇一样乱飞乱撞，没有目标与计划，最终等待它只有死亡。柳传志明白自己是整个团队的领导者，负责带领大家飞向目的地，就必须先定好战略，定好战略整个过程就完成了三分之二，最终等待他的就是带队伍一路向前冲了，但是，要想这支队伍发挥最好最大的效应，必须各司其职、相互协作，柳传志并不是一个天生的企业家，但是他有聪明的头脑，他在企业制度、机构设置等各方面下功夫，最终使之发挥最大效益。
总的来说，管理其实并不难，就看你用不用心，从柳传志的身上，我们看到最多的就是“心”，所以说，无论干什么，只要用心，就会距成功更近。
行动规划之道
管理之道当然是越简单越好，但是一定要用心，才能走向成功。
第220章 由国策想到的：一院两制
当时的历史背景是，“一个中心两个基本点”基本国策的确立，科技体制改革的深化，科研经费划拨制度的变革，民办科技企业的兴起，继而是中科院一院两制的实现，曾茂朝所长提出两个拳头出击的口号。曾所长召集几个骨干组成一个班子，赋予我们经营、人事、财务三个自主权，要求我们开辟一条新的生路，于是，中科院计算所公司成立。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
所谓“一院两制”，意思是在中国科学院系统奉行两种管理体制，一种是研究所的管理体制，另一种是完全放开自主经营的企业管理体制。
当初联想成立时名字不叫联想，而是叫“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，也就是联想的前身。
联想的诞生乃至以后的成长直至今天的壮大，与一个人不无关系，他就是曾茂朝。现年78岁的曾茂朝至今仍担任联想控股有限公司董事长，他在联想历史、中国计算机史乃至中国高科技产业化历史上都起着举足轻重的作用。曾茂朝生在广东，长在上海，1957年从上海交通大学电子工程系毕业之后，加入了刚组建的中国科学院计算所，成为中国第一代计算机科学家中的一员，后来以杰出的表现当上了计算所所长。就是这样一位计算机技术的顶尖专家，真正为人们所熟知的不是他出了多少成果，不是他培养了多少硕士、博士，而是其为技术怎么转换为商品所做的巨大推动工作。当然，这其中最大的推动就是主导创办联想，并给联想以后的发展创造了一个良好的平台。
行动规划之道
顺应潮流是企业发展的必然。企业只有融入到社会未来发展的潮流之中，顺应这个时代的脉搏，才能使企业充满发展活力。
第221章 “国有民营”带来的好处
“民营”就是“四自”，即“自筹资金、自由组合、自负盈亏、自我审查”，联想是完全符合这四条的。其实20万元资金是远远不够的，其余全是我们自筹的，我们自负盈亏了，于是就给自己定义为“国有民营”。这意味着公司是国家所有，但经营权在我们这儿，做好了，成绩、利润是国家的，但是管理是由自己决定。虽然这本身也是不完善的，但在当时已经是一个很大的进步了。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在柳传志看来，联想之所以成功，就在于“国有民营”。计算所当时除了给公司人事、财务、经营决策三项大权外，还作出了当时非常重要的承诺：那就是公司可以不受限制地招纳计算所的人员，如果谁不适合在公司工作可以退回计算所；所有为公司工作的人，依然在计算所的人事名册上，继续由国家财政拨付工资；为公司工作的人可以在计算所内继续享有专业技术职务和工资方面晋升的权利；计算所的技术人员可以将自己的研究成果无偿供公司使用；他们还可以使用计算所的办公室、电话、传真设备以及其他资源。这些承诺使联想成为一个十足的国有公司。
“国有民营”也确实给联想带来了好处，准确地说是带来了“国有国营”企业所没有的“民营”好处，是带来了“民有民营”企业所没有的“国有”好处。
虽然此话有些拗口，却不无道理。中科院计算所给予了联想“三权”，这在当时的国企中也是少见的。可以说，如果没有中科院的支持，没有市政府的支持，联想就很难有今天的发展。
行动规划之道
学会利用传统制度中的资源，打造一条全新之路，这是企业的聪明之处。这一方法既能充分利用两者的长处，同时又避免了两者的短处。
第222章 战略的谋与行
我们常把制定战略比喻为找路。当前面草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程，而撒腿就跑则是坚决执行的过程。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想在不断发展着，也在不断地探索着，每当找到一个方向就要看看是否能走，又是否可以好走。当联想为了业务拓展制定出五大战略后，就是探索的发展。提供供应链效率，打造全球品牌，持续进行技术创新，通过在全球推广交易型业务模式，塑造全球新文化，这些让联想有了很大的增长。
联想确立战略摸清门路，建立全球消费部门，推广交易型业务模式，使之成为联想在全球的战略核心，这一举措是联想对价值链和客户市场的成功分析，并且双业务模式不但使联想有了更广阔的客户群，还提高了满足不同客户需求的能力。
联想已经有了以往的经验，所以在以后的发展中不但发现全球新兴起交易型客户，而且找到了巨大的发展潜力，并在全球不断的推广这种交易模式，使得自己的业务得到增长，已经走出了，剩下的就是撒腿跑了，在联想考虑过市场的发育程度后，选择出以德国为代表的欧美成熟型市场，想要做出大力的行动，全力的实施战略。这就是谋划好，就是行动。
行动规划之道
战略可以包括两方面，先观察、分析、谋划，然后就是实施，顺利完成就是目的。
第223章 制定战略；中国企业的竞争力短板
我们的企业好比乌龟；与其与国外兔子硬碰；倒不如骑在兔子背上；由兔子带着我们去跑。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
中国企业之间的竞争力越来越厉害，柳传志认为我国的企业竞争力主要分两个层次，首先我国企业之间的竞争力体现在采购、生产和销售的环节上。联想是一个有智慧与胆量的民族企业，它利用业务开拓为它完成了三件事，第一，大大提升了物流运作能力，降低了成本；第二，提高了产品技术水平，联想的毛利始终保持在14％的水平；第三，有很强的市场开拓能力和服务渠道的管理能力。这三方面的能力就是联想的核心竞争力，那么，联想发展迅速的原因就可想而知了。
“居安思危，思则有备，有备无患”，柳传志觉得如何制定好战略就是更高层次的竞争力，更是中国企业普遍存在的短板。联想是典型的改革开放的产物，它的发展路径可以分为两个阶段，第一阶段是在国家政策、法规以至于企业整体生存环境都不正常的情况下怎么去生存。第二阶段是市场环境基本有序后，中国加入世贸组织，外国企业大举进入，中国企业如何走出去。对于外企和国企的竞争，很多人都把它比作是龟兔赛跑，外企就是兔子，国企是乌龟，柳传志觉得与其让乌龟跟兔子硬碰硬，还不如智取，在中国，国企熟悉市场环境，如果能事先制定战略，“天时、地利、人和”相结合，在这场竞争中，乌龟为什么不能赢了兔子呢？
行动规划之道
企业竞争要懂得智取，不要看低自己的能力，任何一个企业都是从零做起的，只要事先制定出好战略，不是没有获胜的几率。
第224章 在跟踪中超越
这就像跑马拉松，外国厂商处于领跑地位，中国企业只能跟在后面吃土。吃土我们不怕，关键是吃了土以后，能不能逐渐接近第一方阵，甚至超过他们
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在跟踪中超越，是联想集团在上个世纪就定下的的战略决策。当时面对国外计算机强势进入中国市场，柳传志没有自乱阵脚。那时候计算机主要的核心技术在欧美的手中，计算机的外围技术也在德日之中，中国企业根本没有任何竞争优势。联想怎么能存活下来并发展壮大呢，这就靠柳传志的策略了。先求生存，再求发展是企业在面对强敌和市场不景气时的基本做法，柳传志就是看透了市场，才做出先跟踪的战略，只有跟踪，只有先生存，才有超越的机会。
在跟踪保全自己的同时，联想并没有坐以待毙，而是主动出击，通过代理国外先进的企业的产品，掌握其中的一些诀窍，并学习了他们先进的管理经验。同时在科研上下功夫，兴建大批实验室搞科研，只有学到核心，抓住核心才能取得真正的胜利。联想在与国外核心技术企业合作中，往往能迅速消化国外先进的技术和营销等理念为我所用，不断发展壮大自己的团队。最终发力，实现完美超越，真正的成长为计算机大企业。
行动规划之道
企业在起步时要先生存，后发展，只有保住自己的企业，才有可能发展壮大。
第225章 新联想的三驾马车齐头并进
目前来说，联想控股还需要我，因为品牌还没出来，业务还没全部进入预定轨道。联想控股成熟的那一天可能也就是我重新谋划自己的开始
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
新联想的锻造始于1999年，那年柳传志55岁，他决定将联想电脑自品牌产品业务交给杨元庆打理，电脑分销业务交给