按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
实娜朔诺胶鲜实牡胤剑锏饺司∑洳牛⒒悠溆攀疲芸淞邮啤Ｕ獠皇┦且桓龊玫墓芾矸椒ǎ杂谌魏稳死此担胍嬲锏酵昝赖墓芾硇Ч幢认胂笾械囊选Ａ舅担骸鞍押鲜实娜朔诺胶鲜实奈恢茫灯鹄慈菀鬃銎鹄茨眩芄骨逦乔疤幔蛭龆擞萌说墓婊缥薰婊媸辈鸲讲刮髑剑卫春鲜剩坑形藓鲜手烁匾馐侨肆ψ试匆龅氖隆Ｈ缓蟛诺饺斡媒锥蔚目计捞逑荡罱ǎ诵闹心歉顺樱剐枰槊娴谋曜迹裨蛭薹ù铮薹ㄒ姥赡芪薹ǚ凇！�
行动规划之道
对于企业来说，最重要的就是人才，而管理人才的关键就是使其能够发挥其所长，做到人尽其才。这才是一个企业真正的管理之道。
第85章 既斗争；又有妥协
无论是做人还是搞管理，既要坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结。妥协准确地说是容纳别人，委屈自己。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志的管理思想无疑是中国企业管理者的典范，在他看来，作为管理者，有时采取强硬的手段反而起不到管理的效果，学会妥协，让自己受委屈，才能真正做大事之人。他经常将可塑性的人才叫道自己的办公室，一起讨论项目决策。而在讨论之中，他不仅会培养人才独立思考、做决策的能力，还将自己的管理经验以及人生经验将给这些人才听，其中一个就是妥协原则。柳传志说：“之所以强调妥协，是因为一个人即使才华横溢，如果不会妥协，不能与他人进行合作，就不可能具有搭建班子、协调作战的能力，而如果不能组建一个团结、坚强的领导班子，就不可能有企业的发展，甚至其个人的发展也会受到限制。”
？而这种妥协管理的最主要体现就是在其联想拆分的时候。2000年，联想面临着一次变革，柳传志要退居幕后，但是谁掌管联想就成为一个令人头疼的问题。最终，柳传志作出了决定：将联想一分为二，杨元庆掌管联想，郭为掌管拆分出去的神舟数码。假使杨元庆和郭为都不同意这种做法，两个人都不妥协，又怎么会成就今天的联想。会妥协的不只是柳传志一人，而是受他影响的所有联想人。
行动规划之道
妥协并不意味着软弱无能，而是企业上乘的管理方式。只有善于妥协，才能保证企业内部的团结与和谐。
第86章 公司立的规矩一定要坚持
公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
立下规矩是要遵守的。不管是谁，都一定要无条件遵守公司的规矩。在联想内部，有一条规矩是人人皆知的：不管是谁迟到都要罚站，以示警醒。而这个规矩的制定人就是柳传志，他说：“办公司总该有个规矩，以后不管任何人开会迟到都要罚站一分钟。”而这个规矩也成为了柳氏特色管理之一。
一次有个员工上班迟到，被柳传志知道了。他直接就先找到该部门的总经理，先问一问“这件事有没有跟其他总经理讲过”。自此，联想开会迟到罚站的规矩就在内部高层也立了下来：谁迟到了，就乖乖地去站上一分钟。即使因为某些原因迟到，如电梯故障，照样还是要罚站。对于柳传志来说，公司立的规矩就要去坚持，即使是其最高层，做一个“言必行”的领导者，才能够管理一家企业。
行动规划之道
俗话说“无规矩不成方圆”，无论是企业还是个人都需要一定的行为准则来规范自己，以保证起到自身管理的效用。
第87章 治理一家公司是一个系统设计
管理是联想的核心竞争力。治理一家公司是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想发展至今，最大的功劳不是其技术本身，而是能够拥有“把技术变钱”的本事。他说：“一个高科技企业的任务之一是完成把产品换成钱的过程，这是一个系统工程。其中包括科研、开发、采购、生产、销售、服务等诸多环节。科研是重要环节，但绝不是全部，甚至在很多情况下也不能成为最关键的环节，一个好的技术很难得，但是更难得的是好的企业管理者，如果你的技术出来以后，没有一个好的首席执行官，这个事还是做不好。”
如何“把技术变钱”，最关键的还是企业最高管理者的管理能力。技术对于任何一家企业来说都起到重要的作用，但是只拥有技术，而忽略了其他方面的因素。那么形成的局面便是“拆了东墙，补了西墙”，到最后还是一事无成。而其他因素则包括市场营销、资金、管理、人才等，只有所有因素都考虑在内了，才能视技术为最重要的因素。所以，管理者的能力便起到承上启下的作用，对各种因素的协调及管理，都关乎企业的发展。
行动规划之道
技术是企业发展的关键，但是不能一味关注技术，而忽略了其他方面的因素，这就要求企业管理者需要有足够的能力来管理这些因素。
第88章 争取追随者的关键
我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
无论柳传志是否还在掌管联想，对于其内部来说，柳传志始终都拥有一大批的追随者。只要他振臂一呼，便应者云集。如果不是柳传志的管理有道，又如何会出现大批的追随者。在柳传志看来，领导的过程就是争取追随者的过程。他说：“在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我，甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。”饿争取追随者的关键就在于能够以身作则、身先士卒。在柳传志创业的初期，没有高报酬，那他是靠什么吸引追随者呢？就是因为他干得多，能力强，拿得少，借此吸引志同道合的人士。在联想的发展过程之中，他依然拥有众多追随者，只是因为他的管理原则。
行动规划之道
管理者如何能够管理企业，最重要的还是要依靠本身的管理能力。吸引众多追随者的关键就在于其管理之道。
第89章 管理好你的股东
在我们并购IBM的PC（个人电脑）部以后，我们有一个国际化的董事会，这个董事会有相当多的独立董事，独立董事主要的责任是监督这些管理层有没有真的好好在做，也监督大股东，你们几个有权说话的人是不是利用上市公司为自己牟利，但是他们对企业的发展本身不会提更多的意见。真正做战略决策的，还是几个大股东。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
企业和股东之间的关系，最直接的连接就是利益。联想也好，其他企业也罢，管理之中最重要的就是要处理好自己和股东之间的关系。柳传志说：“管理你的股东，让其成为你的推动者，而不是阻碍者。”管理好股东的关键就在于如何保持两者之间的和谐关系。
最初联想在香港上市的时候，有三家股东，而三家股东所占有联想的股份是相同的，各为33。3％。但是后来，形势发生了改变：香港联想股价暴跌，陷入股市低潮。于是柳传志就想到了对股东的整合，即把北京联想的业务放到香港上市公司，两者合并在一起，形成一个中国联想。最终的结果证明柳传志的股东整合是正确的，而联想合并之后，一举成为了中国PC市场的巨头。其次是在联想并购IBM的过程中，他又一次对股东进行了“管理”，使联想和他们之间保持一种和谐的关系。
行动规划之道
如何管理好企业的股东是很重要的一件事情，成也股东，败也股东，如何选择就要看管理者采取什么样的手段处理之间的关系。
第90章 人类失去联想；世界将会怎样
我们希望站在一个更高的角度看问题，另外还要吸收新颖奇巧的思想，要守正出奇。我们应该从各个角度去汲取有营养的东西。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
人类失去联想，世界将会怎样，这则广告不仅是在IT行业，即使在整个品牌广告领域，也绝对是气势非凡的广告语。在这则广告词里，“联想”是广义的，可以是和人类发展密切〖TXT小说下载：。。〗相关的“联系”、“想象”之意；而后半句则用反问的形式，更加暗示受众“联想”对人类的重要性。再结合“联想电脑”的画面，这时的“联想”成了狭义的，专指联想品牌。广告一语双关，道出了联想的重要性，还暗示联想公司的雄厚实力。
行动规划之道
只有不断提高自己才能满足客户的需要，让其形成一种依赖，知道离不开企业的产品，这就是最大的成功。
第91章 根据市场定价
我们在国际市场上毫无地位，因此，要想挤进去就必须优质低价。由于国内劳动力便宜，生产成本低，可以做到这一点。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
2008年3月18日，联想ThinkpadX300在中国发布上市，由于采用了系列创新，使其被国际媒体誉为“完美笔记本电脑”。这款电脑在国内有两个版本可以选择，无光驱【文】三芯电【人】池1G内存【书】和DVD刻【屋】录光驱六芯电池2G内存版本，而国外是3个版本。国内与过外市场的定价差距很大，这个报价一出，很多人质疑联想“歧视”中国消费者，包括很多愤怒的网友在网络上激烈的讨伐，联想终于沉不住气站出来说话了。联想大中华区商用事业部总经理仪晓辉表示：“大部分电脑产品在不同国家都会有不同价差，这与一个品牌在区域市场不同的定位有关，也和劳动力成本等因素有关。”他强调，中国消费能力已经不比过去，国内有消费能力的人群越来越多。对于X300的销售前景，联想很有信心。这样的解释似乎又引起了更多的不满。
联想根据不同市场采取了不同的定价，以求得到利润最大化。作为世界排名第三的PC厂商，联想是一家全球化的公司，但在世界各大区域的销售状况很不平衡，根据联想集团2008年第二季度财报显示：美洲区销量和营业额同比增长10。9％，增长速度连续三个季度放缓；欧洲业务运营利润大幅攀升，达4400万美元，利润率为4。97％，扭转上财季的下滑趋势；亚太业务仍处于大幅波动之中，本财季扭亏为盈，运营利润达到2200万美元，运营利润率为4。08％；大中华区盈利较为稳定，营业额增长最快，大中华区在联想全球所占的比例连续三个财季增长，达到41。2％。从这组数据