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6。千万记住：有效地组织、安排机器和工作方法，是有效地管理人的前提。
7。一定要注意，你应该为了有效地工作而一贯坚持严格的标准，一定要做到使下属们严守这些标准。
8。改进组织工作，以便使个人和各个小组能对质量和成效负责。
9。如果你给下级经理们以借口，他们就会利用这些借口，干得疲疲沓沓。所以，决不可给他们任何借口。
要点：
一家大电子企业任命了一位新财务经理，这位新经理发现：
“我们的预算混乱之至，有正面预算，也有侧面预算，还有颠倒的预算。”毛病出在经理们居然能把预算不当的责任推卸掉。
这位新财务经理担保：“一旦这些经理人员做好预算，我就要使他们牢牢地挂上预算的钩，以后他们就别想摆脱。他们在哪儿也找不到借口，无法为不能实现预算辩解。”
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8、欧内斯特·戴尔：管理的四大问题（）
欧内斯特·戴尔，美国著名管理学家，欧内斯特·戴尔协会主席，在美国和其他一些国家的公司中任管理顾问，并在一些全国性的和国际性的公司中任董事，主要著作有《公司组织结构的计划和发展》、《伟大的组织者》、《组织中的参谋工作》、《企业管理的理论与实践》等。戴尔是西方管理学中经验主义学派的重要代表人物之一。戴尔认为，企业管理上的“通用准则”，至多只能讲各种不同组织的“基本类似点”。管理知识的真正源泉就是大公司中“伟大的组织者”的经验，主要就是这些“伟大的组织者”的非凡个性和杰出才能。管理主要有四大问题：
1。一个概念的框架
研究者必须选择在不同情景中要考察的各种变数，而这些变数可以有多种类型。例如，可以从管理职能对组织进行研究，需要完成一些什么职能以及为了完成这些职能需要有些什么权力和责任。也可以按其他类型进行分类。
2。可比较性
不同系统的相似性的描述和分析必须考虑到它们之间的差异性，因为其差异性可能很大，以致进行比较毫无意义。除非进行比较的两件事物有着基本的相似性，否则比较是没有价值的。
3。目标
如果没有目的或目标，我们就无法对比较工作的结果进行评价。这种目标可能是利润最大化、权力、士气、组织成员的幸福或这些的结合。那些知道其组织工作的目标的人可能比不知道的人更为成功。如果组织的目标在于所谓“满足”组织中的个人，那就应该明确讲出来，其标准不应该是主观的，而应尽可能地客观。
4。恰当性
所作的比较和得出的结论必须是恰当的，即应该是在既定的条件下能够适用于提出的假设。一些伟大的组织者提出了他们自己的一些“原则”或指导准则。
这些准则是由于具体问题的挑战而提出的，可能不适用于其他问题。
要点：
经验主义学派又被称为经理主义，以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。可以划归这一学派的人很多，其中有管理学家、经济学家、社会学家、统计学家、心理学家、大企业的董事长、总经理及管理顾问等。经验主义学派认为，古典管理理论和行为科学理论都不能充分适应企业发展的实际需要。有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下，只是为了把这些经验传授给企业管理实际工作者和研究工作者，提出些实际的建议。
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9、欧内斯特·特纳·韦尔：成功管理的六个法则（）
美国国民钢铁公司的创立者欧内斯特·特纳·韦尔被认为是一个反对传统管理观念的人。他一开始就对他的公司作出了完整的规划，而公司正是按照他的规划发展的。当他那厂房只是一个不像样的马口铁工厂时，他已构想出一个完整的钢铁公司——连矿石资源也能自给——并建立了一个组织核心。这个组织核心能随着公司的成长而发展，无须作重大的改组。这项组织计划效果很好。从规模上讲，国民钢铁公司在美国的钢铁公司中占第5位，但从利润率来讲，在很长一段时期的多次测试中，它都居第一。在大萧条的一段时期，当包括钢铁巨人“美国钢铁公司”在内的其他所有的钢铁公司都有亏损时，国民钢铁公司却有赢利。韦尔把他用以取得成功的方法归纳为以下六点：
1。一项终身计划。
2。灵活性。
3。在目标上同社会相一致，在实现目标的方式上同社会不一致。
4。坚决执行计划。
5。亲自监督和辛勤工作。
6。平等的高层结构。
要点：
韦尔深切地感到，需要有一个小规模的寡头组织来自由讨论所有的事。他付给高层管理结构中的其他人的薪水同自己的薪水一样多，认为他们对公司作出的贡献同自己的一样大。他宁愿要一批杰出的高层经理人员，而不要一些听命于人的小人物。
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10、欧文·格林：管理的三大准则（）
欧文·格林，BTR联合大企业总经理。BTR联合大企业扩张的速度极快，简直像童话中的事，而不像真正发生在商业上的事。现在有一大群公司都属于BTR联合大企业公司，而在几年前各公司根本不知道有那么一家联合大企业。只在10年中就把销售额从1亿美元飞升到44亿美元。以下是欧文·格林称之为“准则”的三条原理。这三条原理既是他所信奉的，也是他努力实践的：
1。增长率是目标。
2。利润是衡量的尺度。
3。市场地位有保障是其结果。
要点：
一位头脑清醒的经理，对于他的公司的目标和公司的结构，了解得一清二楚，这种人常常得到最光辉的成功。领导不同于管理，一个领导者需要勇气、坚强的意志和清醒的头脑。他的工作是把现有的人力、财力最有效地运用起来，而不能像在面包上抹黄油那样平均分配。在世界市场竞争激烈的今天，高效率对竞争十分重要，迟迟做出一个正确决定与做出一个错误决定结果一样。企业领导人处理事务要当机立断，不能拖拖拉拉。
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11、唐纳德·尼克尔森·希尔顿：管理的七条金科玉律（）
希尔顿——世界旅馆业大王。在世界各地的大都市里都可以看到耸入云霄的希尔顿大饭店。唐纳德·希尔顿所创立的国际希尔顿公司，现在在全球已拥有200多家大饭店，资产总额达数十亿美元，每天接待数以十万计的旅客，年利润达数亿美元，雄踞全世界大饭店的榜首。希尔顿酒店成功的经验到底在哪里呢？唐纳德·希尔顿在老年时撰写了一本自传《欢迎惠顾》，总结了自己一生经营酒店的经历、经验与教训，其中包括酒店管理的七条金科玉律：
1。酒店联号的任何一个分店必须有自己的特点，以适应不同国家、不同城市的需要。
2。预测要准确。
3。大量采购。
4。挖金子：把饭店的每一寸土地都变成盈利空间。
5。为保证酒店的服务质量标准，并不断地提高服务质量，要特别注意培养人才。
6。加强推销，重视市场调研，特别重视公共关系，利用整个系统的优势搞好广告促销。
7。酒店之间互相帮助预订客房。
要点：
综观国际各大饭店集团的发展史，从假日的孟菲斯假日汽车旅馆、新加坡的香格里拉饭店，到德国的凯宾斯基、法国的里兹饭店，其轨迹几乎无一例外地都是以旗舰饭店的成功开始其对外拓展，最后形成庞大的饭店帝国，希尔顿饭店也不例外。从希尔顿的发展历史来看，希尔顿集团的形成完全是由于希尔顿本人在其饭店自身发展后内部扩张的需要。当希尔顿兼并了世界上最大的连锁经营饭店之后，希尔顿便组建了希尔顿饭店经营公司。
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1、巴纳德：管理的五个职能（）
西方社会系统学派的管理思想是把有一定目的的群体关系或行为都看成是一个人们在意见、力量、愿望和思想等方面广泛协作的社会系统。持这一观点的最有代表性的人物是美国管理学家巴纳德。巴纳德在《经理的职能》一书中，认为企业就是一个具有“社会系统”功能的组织。在这个组织中，最关键的是经理人员。巴纳德认为在企业管理中，经理人员有五个职能：
1。建立和维持一个信息联系的系统。
2。招募和选拔称职的工作人员，并通过监督、控制、检查、教育、训练、诱导等手段，使工作人员协调有效地进行工作，以维护协作系统的生命力。
3。规定组织目标，并引导成员从系统的整体利益出发，克服个人目标和组织目标的背离，并随环境变化，相应调整组织目标，以利于企业的生存和发展。
4。授权，即权力和责任的分配决策。在协作系统内部，对不同的权力与责任安排到人，以便每个人都知道他们怎样为所追求的目标作出贡献。
5。决策，包括两个方面：一是分析，即寻找能使组织目标得以实现的“战略因素”；二是综合，即认识到组成一个完整系统的各要素或部分之间的关系。
要点：
企业像一架机器，需要训练有素的经理人去操纵，没有经理人，企业这架机器就无法转动。当然，没有企业，经理更不可能存在。但企业的管理实践却并不像操纵机器那么简单。管理事物是简单的，管理人是最难的。
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2、彼得·杜拉克：高层管理的六项任务（）
美国著名管理学家彼得·杜拉克把最高层管理问题作为管理的一个专门问题。他说，高层管理是一个作出指导、提供境界及设定标准的器官。因此，高层管理有其特定的任务。因此，高层管理也有其本身所需的组织。因此，高层管理也有其所面对的特殊挑战：例如有关企业规模及其复杂性所引起的结构与策略的挑战；有关企业的多角性及其多角化经营所引起的挑战；有关企业成长、革新与创新等所引起的挑战等等。高层管理的任务与其他管理层次的任务有根本的不同。高层管理的任务是“多层面”的任务，是“再现性”的，但也是“间歇性”的“特定任务”，总括起来有六项：
1。高层管理的任务，在于审慎研讨企业的使命，在于研究“本企业是个什么企业，及应该是个什么企业”的问题。
2。高层管理是为企业机构设定标准及设定类型。
3。企业机构是“人”的组织，因此企业机构负有建立及维系其为“人”的组织的责任。企业机构必须培养明天的人力资源，尤其是必须培养明天的高阶层的人力资源。
4。企业机构的高层管理必须建立及维系各项“关系”。这些关系，也许是企业机构对其重要客户或重要供应商的关系，也许是企业机构对其他业界的关系，或对银行金融业界的关系；也许是企业机构对政府机构或其他外界机构的关系。
5。企业机构还有种种难以计数的“喜庆”活动，这些喜庆活动，诚然费时费事，却是无法躲避的。
6。除上述各项之外，企业机构还必须具有一副“备用”的