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6。组织中人员之间的关系是一种不受个人感情影响的关系，完全以理性准则为指导。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织同顾客之间。
7。管理人员是专职的，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度，按照年资、工作成绩或两者的综合考虑升迁。但管理人员是否升迁，完全由上级决定。通过这种制度，在组织的成员中培养集体精神，鼓励他们忠于组织。
8。管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律，不受个人情感影响，在任何情况下都如此。组织要明确规定每个成员的职权范围和协作形式，以便正确行使职权，减少摩擦和冲突。
要点：
韦伯关于最好的管理制度的概念同泰罗的想法非常相似。
他们都认为，管理意味着以知识为依据进行控制；领导者应有胜任工作的能力，应该依据事实而不是主观任意地来领导。韦伯认为，理想的行政组织体系最符合理性原则，效率最高，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织形式，能高度精确地计算出组织的领导人和成员的成果，能适用于所有的各种管理工作及当时日益增多的各种大组织和各种团体。
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9、马文·拉尼恩：美国与日本管理风格的五个对比（）
1983年8月1日，日本在美国建立尼达分公司，这意味着美国雇员将在日本的管理风格下工作。尼达公司总裁马文·拉尼恩极力支持日本的管理方式，并计划在士麦那厂使用这种方式。他说：“管理的态度和政策促进了质量，这是现在使日本工人高产出的原因的一部分。其产出量相当于法国、英国、瑞士加在一起，或者比美国全国产出的40％略少一点。”拉尼恩列出了五条美国管理风格与日本的不同：
1。多数日本人为同一个公司工作终身，不像美国人常常跳槽。在日本资历比素质更重要。由于员工更换率低，所以日本企业乐于在员工的培训方面投资更多的钱。这样既提高了工人的自信心，也提高了产品的质量。
2。管理人员与劳工之间的关系很和谐且稳定。
当劳工在谈判中比较强硬，发生罢工的时候，总的态度基本上还是友好的。
3。最优先考虑雇员的满足和福利。日本人把他们的雇员看做资源，经过适当的培训便可以为公司带来巨大的收益。日本这种关心的结果是使雇员对公司非常忠诚而且大多数的雇员把公司的未来看做自己的。日本企业的长远观点也是它生产稳定增长的主要原因。
4。日本人有强烈的团队意识。这种团队的感觉是来自质量控制组的概念。质量控制组鼓励雇员如何提出建议提高效率，同时倡导高级管理人员与工人之间的交流。
5。决策是通过调查制定的，雇员在整个决策过程中都参与发言。从制定计划、工程设计到生产和销售，来自各个层次的建议都受到鼓励，并被考虑和实施。
工人和管理人员之间开放的交流创造了一种集体参与的形式，而且其结果是提出了更多更好的主意，这些为公司带来了节约。
要点：
日本公司的成功是建立在它们对人力资源的使用上的，这种成功来自三个互相关联的策略，一是建立内部劳动力市场，来保障一支质量满意的劳工队伍而诱导雇员留在公司里；二是申明公司的原则是关心雇员的需求，强调合作精神和团队意识；三是密切注意雇用非常适合公司效用的人，并且使雇员一生工作的不同阶段都与公司结合在一起。
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10、史蒂文·布朗：常见的四种管理方式（）
史蒂文·布朗是美国一位著名的职业培训专家。数十年来，他应聘给美国许多大公司的经理当顾问，从事管理诊断，帮助排忧解难，积累了丰富经验，从而也有机会了解到各行各业的企业家常犯的一些致命错误。布朗认为，所有讲求效益的企业家都把下面的四种主要管理方式混合起来使用，根据部下的需要、情绪、条件做相应的调整：
1。独裁式管理
所谓独裁式管理，顾名思义，就是企业家一人说了算。至于独裁式管理能否奏效，这取决于环境（即当时的条件）和接受管理的是谁这两个因素。
2。教条式管理
所谓教条式管理，就是说企业家在碰到问题时自己不动脑筋，机械地按照政策或规定处理他所遇到的一切问题。如同独裁式管理一样，教条式管理有时起作用，有时则不起作用，在可以起作用时采用它是正确的，在不起作用时采用它则是错误的。
3。民主式管理
我们常常听到人们提及民主式管理。然而，所谓民主式管理，并不意味着让一个企业里的每一个人都参加对每一件事的表决。严格地说，让一个企业里的每一个人参加每一件事的表决，这种做法根本不是什么管理。全体雇员投票决定管理方式的现象最常见于小型企业，这是因为一些小型企业的负责人不愿意承担起管理任务。
4。特异式管理
我们所说的特异式管理，指的是尽量考虑到管理对象性格上的特异之处。如果我们在培养某人或同某人共事时尽量考虑到个性或性格上的特异之处，那么，我们实际上就是在实施特异式管理。
要点：
无论你采用哪种管理方式，都必须确保那种管理方式能奏效；反过来说，只要能奏效，也无所谓采用哪种管理方式了。因为好办法并不一定对每一个人都适用。因此，企业应致力于为每一项管理规定一个确定的名称，认真思考每一项管理在什么样的情况下才能发挥出最佳效益，为什么只有在那种情况下才能发挥出最佳效益。
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11、汤姆·彼得斯：巡回管理的三项活动（）
巡回管理法又称目视管理法，是美国管理学家汤姆·彼得斯在《赢得优势》一书中提出的。他认为，企业管理的新模式要关心顾客。画一个三角形，以人为底边，三角形的内切圆是领导，而领导的重要管理方法是深入基层到处走走看看。巡回管理法的核心是深入实际和基层，解决实际问题和思考管理方法。
巡回管理至少包括三项活动：
1。倾听
卡耐基说，打动人心的秘诀首先在于热衷于聆听对方的意见。倾听是理解的起点，是沟通的技术，是集思广益的艺术，是感情净化的心理方法。领导要倾听群众的呼声与心声，要学会倾听，而不要热衷于训斥。
2。教育
领导者对下要做教育、辅导、训练、参谋、揭露矛盾五件事。要想实现此五事就要诚实地深入群众。拿破仑说：“如果你想率领人前进，你必须对着他的眼睛说话。”你的下属会根据你的目光和视线来判断你是否诚挚。
3。促进
深入下去了解实情、真情，知道群众需要什么，希望什么，阻碍是什么，可以为群众提供便利和服务。解决疑难和困惑，可以促进创新，促进解决问题，促进团结、协力，可以防止官僚主义恶习的滋生和发展。
要点：
巡回管理又称MBWA法，它的真谛不仅在于“走动”而且在于思想。要求领导者成为公仆、促进派，而不是“老爷”。巡回管理要深入实际，深入现场，抓住现场的现实事物、物品进行教育，诚心诚意，要有热情、温暖，要有诚意，以诚相待，以平等相待，以爱心相待；要有诚意，要支持创新，扶持变革。站在改革创新的前列，要详细审察，要了解有无浪费、不公、隐患，有何不安定、不适应，切记重大问题几乎都是由小事酿成的，要防微杜渐，切记把大问题看成小问题，把小问题看成大问题，把假问题看成真问题，把真问题看成假问题，把隐问题看成显问题，把显问题看成隐问题。
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12、威廉·大内：爱抚管理的三个要点（）
爱抚管理法在国外企业管理中备受重视。据《国际管理学》杂志介绍，美国500家最大企业中，至少已有70％以上的企业采用了这种管理方式。爱抚管理法的核心是在企业中建立爱的纽带，要求企业以爱心对待职工，使企业中充满爱。美国著名管理学家威廉·大内认为，生产率的提高，取决于信任、微妙的亲密性，而爱抚管理可以使工人更加关心企业，是企业提高生产率的关键。下面是爱抚管理的三个要点：
1。信任
经理与雇员，所有成员要相互信任。
2。微妙性
有效地协调微妙的关怀，使员工忠诚地为企业效忠尽责。
3。亲密性
互相关心，互相爱护，用爱心把职工凝聚在一起。
要点：
一份奖金，不管数目多少，一旦归入家庭开支，很快就会被忘却。而一次集体旅游，领导群众同吃、同游、同乐，在赏心悦目之余，归来还得到一本充满友爱与情趣的照相册，留作永久纪念，这是真正的“友爱的信息”，凝聚力的纽带，是比金钱更有意义的奖赏。爱抚管理是一项十分细腻的艺术，企业管理多一点爱抚，将会产生许多效应。要很好地运用爱抚管理原则，就要巧妙地将“表扬”与“批评”运用得恰到好处，学会“严”与“爱”相结合。学会宽容、谅解、倾听和微笑，学会“情感投资”的艺术。
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1、爱德华·卡尔森：管理的四大原则（）
拥有4。7万名职工的美国联合航空公司，1970年因最高领导决策不当、官僚习气严重而濒临倒闭。在此关键时刻，爱德华·卡尔森被聘为该公司的董事长兼总裁。卡尔森并无民航工作经验，但他上任后，一改过去旧的领导作风，终于使公司起死复生。
他的主要管理原则是以下四条：
1。在任何企业中，“人”是最重要的因素
卡尔森把职工喻为总经理的“选民”，职工不能投票选总经理，但他们可以“选择”是把自己的工作做好还是做坏。领导的责任是引导他们把工作做得更好。
2。实行看得见的管理
看得见的管理即多下基层，多接触职工，真正关心和鼓励他们。服务行业的工作质量主要靠顾客检查。
领导的责任是帮助职工完善工作计划，提高服务质量，使顾客满意。深入基层已经成为联合航空公司作出大部分决策的先决条件。
3。信任管理人员
在美国，高级职员流动性很大，而卡尔森的高级管理人员却能安心在联合航空公司工作达20年以上，这与卡尔森信任他们是分不开的。为了防止因任职过长带来思想僵化，便让管理人员轮换工作，这样既利于他们不断进取，又可避免在某个单位形成一股势力。
4。重视集体协议
不作为“盘问者”主持会议，仔细倾听与会者的意见，开展实质性的争论，尽量设法缓和个人感情之间的冲突，保持愉快合作的气氛。
要点：
卡尔森对管理人员“恩威兼施”，随和而不过于亲密，严格但态度温和，关心而不庇护，把职工当做伙伴而不是雇员。
卡尔森主张权力下放，由最了解情况的人去解决问题。卡尔森的管理艺术调动了职工的积极性，所以大大促进了公司目标的实现。
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2、彼得·杜拉克：家族企业的五条管理规则（）
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