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1。不同生产率的企业间，职工的士气并无太大差别。
2。企业领导关心职工，其生产率就高；反之，生产率就低。
3。企业领导与下级接触多，其生产率就高，接触少生产率就低。
4。企业领导注意向下授权，听取下级意见，并让他们参与决策，其生产率就高。反之，越是专权独裁，生产率就越低。
要点：
事实上，职工的态度对于信息交流过程很重要。如果下级觉得上级的强制性措施造成了很多压力，他们会自觉不自觉地制造信息沟通的障碍，尤其是不让上级了解真实情况，同时，好的建议也不会轻易地上报，只是通过发牢骚的方式来表达对管理方式的不满。而且，出现的敌意、畏惧、不信任等态度都会阻隔信息的正常流通，或者造成信息的失真和扭曲。
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8、罗伯特·海勒：新产品的二十个问题（）
罗伯特·海勒，英国著名的管理专家，1955年毕业于剑桥大学，担任过《伦敦金融时报》的第一任美国记者，后任《观察家》报的商业专栏编辑，1966年以后，一直任英国最有影响的《当代管理学》杂志总编辑，出版过《大经理的梦想》、《超级管理者》等有影响的著作。世界最著名的管理大师彼得·杜拉克认为：“《超级管理者》是海勒最佳的著作，每一页都充满了管理者和总经理应吸取的、机敏而实用的训诫。”海勒在扎扎实实地调查了五六百家有影响的公司后认为，如果没有更新换代的新产品，没有新产品开发的途径，企业就不可能具有生命力。下面是他关于新产品开发的二十个问题：
1。新产品是否已经开发一年了？
2。你的公司是否现在在生产类似的产品？
3。你的公司目前的销售对象是不是个与新产品相关的用户市场？
4。研究和开发费用在新产品预算中是否至少占1/3？
5。新产品是否将至少试销半年？
6。广告预算是否至少占估计销售额的5％？
7。新产品上是否将标有名牌商标？
8。那个负责新产品的人是否有私人秘书？
9。如果出售这产品后，在第一年亏了本，公司愿意承担后果吗？
10。公司是不是更需要该产品，而不是想要该产品？
11。新产品的广告是否已拟好了三种不同的格式？
12。该产品是否完全是新产品，而不是改进型产品？
13。购买技术，制造该产品的决定能由一个人作出吗？
14。该产品是否只能做成不到五种型号？
15。该产品是否不需要售后服务和维修？
16。开发小组是否有一个工作代号？
17。总经理是否能经常不经预约就见到该项目的负责人？
18。该项目负责人在这以前的两个项目上是否都干成功了？
19。该产品在市场上能否持续×年以上？
20。如果公司拒绝为该项目提供资金，该项目的负责人是否会辞职并将该项目带走？
要点：
罗伯特·海勒说，如果你答了十一个或更多的“是”，那就意味着你的新产品可能获得成功；如果“是”的回答是八到十个之间，那你就抛掷一下钱币：正面，你干下去，反面，你别干了。
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9、罗伯特·罗杰斯·布莱克：有效生产的三个特征（）
罗伯特·罗杰斯·布莱克，美国行为科学、经营学家，“管理方格”理论的提出者，曾出生于美国马萨诸塞州的布鲁克林市。1940年获贝利学院学士学位。1941年获弗吉尼亚大学硕士学位。1947年获得克萨斯大学博士学位，后为得克萨斯大学心理学教授，1961年起任得克萨斯州奥斯汀科学方法公司总裁。此外，他还先后为英国里兹大学讲座教授、伦敦塔维斯托克诊所的临床心理学家、美国哈佛大学研究协会讲座教授、日本东京工商行政管理学院行为科学系荣誉成员、美国心理学学会特别会员、国际应用社会科学家协会会员、通用语义学研究所理事等。罗伯特·罗杰斯·布莱克对管理理论的最重要贡献，是他和穆顿一起提出的“管理方格”法。这种方法可以避免在企业管理工作中出现趋于极端的方式，提倡要走X理论和Y理论相结合的道路。布莱克的主要著述有《管理方格》、《咨询》、《进行有经验的工作：方格鉴定法》、《新管理方格》、《管理方格Ⅲ》等。
布莱克认为所有组织普遍具有三种主要特征，对这些普遍特性加以有效管理，是通过健全的组织进行有效生产的决定条件。
这三个特征是：
1。目的
每个组织都有其自己的目的或目标，很难设想一个无目标组织如何生存。在目前，把生产作为组织的目的是合乎实际的。工业组织的目的是利润，为了实现这个目的，就要生产产品和服务，因而它可以用生产表示。
2。人
人是组织的另一特征，没有人就不可能达到组织的目标，组织也不可能在一个人单独行动的环境下存在，而且是许多人。
3。权力
即组织的等级制度。要达到组织目的必须经过许多人的努力，这个过程的结果是有些人通过等级制度的安排而得到管理别人的权力。组织内许多人的共同活动必须得到管理，结果就使组织中的每个人都处于权力等级制度的控制之下，其中有些人得到了权力去管理别人。不过，人们如何利用权力管理别人却是不相同的。
要点：
以上组织的三个普遍特性的相互配合关系可以显示出一定的领导方式，它具体表现为领导者对生产的关心程度和对人的关心程度以及如何利用权力来取得工作成就。只有在人与人之间进行公开坦率的交往，才有可能充分发挥人的作用，从而正确地解决问题和作出决策。如果没有这种交往，一个组织是不大可能成功的。管理方格理论就是集中研究了什么样的情况会导致人与人的交往无效，什么样的情况可以使它有效，以及什么样的行动可以使无效的交往变得有效。
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1、埃尔伍德·斯潘塞·伯法：质量控制的四个阶段（）
埃尔伍德·斯潘塞·伯法，美国著名管理学家，1918年获威斯康圣大学学士、商业管理硕士学位、加利福尼亚大学博士学位，曾任伊斯特曼柯达公司经营分析员，并担任顾问，加利福尼亚大学管理学系主任、学术委员会主席、管理科学和经营管理教授。主要著作有《生产管理基础》、《现代生产管理》等。伯法强调数量控制、质量控制、成本控制在生产计划控制中的作用，认为质量控制需要以下四个阶段：
1。制定政策的阶段，决定于合乎市场水平的质量水平。
2。工程设计阶段，制定可完成销售目标的各种质量规格。
3。生产阶段，控制原料的购进，控制生产的运行，以实现既定的好的政策和产品规格。
4。使用阶段，对产品的安装会影响其最后质量的地方，都要加以严格化控制。
要点：
在一个企业中，质量控制不能仅仅局限于控制入厂原材料的质量水平和控制生产过程的制造工序，而应树立一种广泛的人人对质量负责的全面观点。这样才能实现企业对产品质量的总目标。
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2、爱德华·戴明：质量的十四个信条（）
爱德华·戴明，美国著名管理学家，1900年生于依阿华州，在怀俄明州度过童年时代，在怀俄明大学主修电子工程，1928年获得耶鲁大学数学物理学博士学位。1939年，戴明带领统计学家和数学家进行了美国人口普查工作。二战期间，他主张利用统计学来改进美国生产质量，并在1945年加入纽约大学，任统计学教授。1947年，戴明应麦克阿瑟将军之邀赴日本访问。
在战后的日本工业重建中起到了关键性的作用。1950年，他为日本的工业家作了一系列题为“质量控制”的演讲。戴明把自己的后半生贡献给了所有愿意倾听质量信条的人——有时还包括不想听的人。以下是戴明著名的改进质量的十四个信条：
1。建立坚定不移地提高产品质量和服务的目标。
2。采用新的哲学思想。
3。停止对通过监工办法达到提高质量的方式的依赖。
4。停止进货时只考虑价格的做法，相反，只从一个供应商处进货，借此最大程度地缩减总成本。
5。坚持不懈地改进计划、生产和服务的每一过程。
6。实行岗位培训。
7。建立上下级关系。
8。驱逐畏惧心理。
9。推倒职工之间的壁垒。
10。废除推向职工的口号、训词、目标。
11。废除以数字方式表达职工限额和管理目标的做法。
12。对于挫伤人们工作自豪感的障碍进行清除，废除年度定额或评估系统。
13。实行普及至每一个人的灵活的教育和自我提高方案。
14。让公司的每一个人都投入夺取公司转型胜利的大业中。
要点：
丰田公司是戴明理论的一个现实存在的实例。在丰田汽车公司东京总部的大厅里悬挂着三幅画像：第一幅是公司的创始人，第二幅是公司现任主席，第三幅就是爱德华·戴明。从悬挂着戴明画像的大厅进入公司内部，你会发现戴明理论的最佳体现。戴明的这十四条已成为质保行动的戒条。
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3、戴维·赫钦斯：质量小组的六个原则（）
不论设计和方法体现了多少质量，归根结底，得由人来完成。这就是日本在战败之后开始建立它的和平时期工业时，为什么在开头几个月就设立“质量小组”的原因。在当时，除了工头外没有其他人可以担当起培训的任务，所以工头们就开始培训工人，他们自然而然地就组成了小组。好多问题通过小组内部的探讨、交流都很轻而易举地得到了解决。下面是质量管理专家戴维·赫钦斯列出的关于质量小组的六个原则：
1。要从上到下，使每个人都参加，尤其别忘了中间的档次。
2。在选择何处开始搞质量小组时应该特别谨慎，而且开始时不要大干。
3。仔细挑选那些能精心管理质量小组的监督人员。
4。给监督人员的第一个任务应该是训练小组人员，使他们具有解决问题的能力。
5。培训结束后就应该让质量小组自己挑选问题，问题必须由他们选择，而不是由你规定，必须成为他们的问题才行。
6。选定问题后，这种由七八个人组成的质量小组就着手研究问题，制定解决办法。一定要做到让小组成员在由此而节约下来的经费中得到好处。
要点：
这种质量小组解决问题所花的时间也不应太多，一般说来每两星期花一个钟头就足够解决问题了。设立质量小组节约下来的钱可能等于设立质量小组所需的五到八倍。除了关键性的节约金钱外，还会收到下列好处：工人的士气大大提高，不如意的心情大大减少，监督工作效率变高了，工人对质量问题不再持冷淡态度。他们对质量逐渐形成了更严格的要求，一旦他们自己重视质量问题，他们对质量的要求就比派人检查还要严格得多。
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4、克劳斯：质量管理的十四个步骤（）
在众多管理项目中，质量�