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2、彼得·杜拉克：战略计划的四个不（）
彼得·杜拉克，美国著名管理学家，以教学、著书和咨询为业。他有特殊的家庭背景、传奇式的经历、渊博的学识、睿智的才思以及在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科中卓越的成就，被尊为*。杜拉克认为，战略计划并不是简单地对未来进行预测，而在于将一个组织机构引导至未来。
战略计划人士要的是创新和改变我们的工作与生活的方式，并认为战略计划有四“不”，管理人必须一一先弄个清楚。以下便是这四个“不”：
1。战略计划不是魔术箱，不是一大堆技术
所谓战略计划，远非所谓“以科学方法应用于企业的决策”。战略计划只能说是思考、分析、想像和判断的应用。战略计划只是责任，而不是技术。
2。战略计划不是“预测”
战略计划并不是要掌握未来。任何人如果想要掌握未来，便是愚不可及。未来是不可知的。如果企图设法求未来的“可知”，结果必将是损害自己。
3。战略计划不是讨论“未来的决策”
战略计划讨论的是当前的决策的“将来性”。所谓“决策”，只有“现在”才有决策。战略计划的决策人，面对的问题不是明天应该做些什么，而是“我们今天必须做些什么”。
4。战略计划不是消除风险
战略计划不在于减低风险，一心一意求消除风险或减低风险，只会造成不合理的风险和无限度的风险，甚至于造成某些不幸。所谓经济活动，本来就是以现有的资源作对未来的承诺，也就是对“高度不定性的期望”的承诺。冒风险，本来就是经济活动的主要特性。
要点：
经济学上最有力的理论——“波姆·包尔克律”认为，现行的生产方法只有在更大的不定情况下，也就是在更大的风险之下，才能有更高的经济绩效。虽然说战略计划的目的不是消除风险，也不是减少风险，但重要的是，我们冒的风险必须是正当的风险。任何成功的战略计划，其结果必须是增强我们对风险的适应能力。只有具有冒更大风险的能力，才能提高我们的创业绩效。但是要增强冒风险的能力，我们必须能认清风险。无论多么审慎地计算，我们总得有能力在若干条风险行动中合理地选择一条，而不能是盲目地冲进不确定情况之中，不能仅凭我们的“灵感”、传闻和经验。
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3、彼得·杜拉克：战略选择的四个问题（）
彼得·杜拉克，美国著名管理学家和管理咨询专家，原籍奥地利，早年受的教育是法律，1929年成为英国伦敦一家国际性银行的报纸通讯员和经济学家。由于躲避德国纳粹的迫害，他从1937年起移居美国。在美国，他开始是一个由若干家美国银行和保险公司组成的集团的经济学者，以后担任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、国际商用机器公司等大企业及一些外国公司的顾问。他在1942～1949年任本宁顿学院政治和哲学教授，1950～1972年任纽约大学工商研究院的管理学教授，1972年以后成为纽约大学的高级教授。而且，他从1971年起担任克拉蒙研究院的社会科学克拉克讲座教授。杜拉克认为，一个企业的战略计划应当考虑好四个问题：
1。企业必须确定愿意寻求什么样的机会和接受什么样的风险。
2。企业必须确定它的经营范围和结构，尤其是在专门化、多样化和一体化之间的平衡。
3。企业必须在时间和资金、建造还是“购买”之间作出决策，譬如通过售出企业、合并、兼并、合资经营等方式达到目的。
4。企业必须确定组织结构，使之适应于它的经济现况、它的机会和它的作业方法。
要点：
决策的重要，对于即使已红极一时的老企业来说，也大有慎思谨行、全力应变的必要。在激烈竞争的现代社会里，社会生活和经济形势都在不断发生着变化，企业如跟不上时代发展的步伐，就随时都会有遭到淘汰的危险。在企业的决策中，风险决策是最重要的决策，所以企业一定要使风险最小化。
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4、丹尼·W·辛克莱：战略决策的三个方面（）
丹尼·W·辛克莱，美国加州大学经济学教授，北美地区经济学年会常任专题主讲人，著有《珍珠与贝壳：10个最富有的小国》、《财富或债务，增值或消费》以及《美元主义》等书。辛克莱认为，企业家们的决策不是针对经营中的所有事务的，事无巨细一把抓的经营者肯定不是一个好的决策人。他们决策的特点乃是应着眼于企业或公司的全局、长远、关键的重大问题，是一种战略性的决策。其战略性眼光基本应体现在如下三个方面：
1。善于谋划企业经营的重大发展方向。这包括对国际经济大形势及其走向有一个清醒的认识和了解，对国内经济的大政方针和经济环境、经济状况有明确的认识和把握，从而找准企业在整个经济格局中的战略地位。
2。对本行业的现状与未来有一个清醒的分析和预测。这里牵涉到两个问题：一是必须熟行、懂行，否则就没有发言权；二是要将行业放到整个经济大背景中去进行比较，才能得出正确的结论。
3。对企业如何走向成功，要有一个清晰的经营思路和战略性构想，有灵活多样的执行方案和坚定不移的经营目标。
要点：
决策的重要，对于初创事业者来说，最为关键，一步踏错，全盘皆输。即使对于初创成功的企业来说，某项决策的失误也会带来严重的损失。对于任何一位企业家的基本工作来说，在这方面都是没有区别的，我们最多只能在通常意义上说，从事经营活动时间较长者比较短者更有经验一些。
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5、斯蒂芬·P·罗宾斯：战略管理的三个层次和九个步骤（）
美国著名管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯博士认为，在日益变革的现代环境中，战略管理的重要性日益突出，因为战略计划使得组织的管理者有了具体的目标，并且使得组织成员的认识更趋一致。战略管理一般分为三个层次，而战略管理过程则是一个战略计划实施和评估的过程，包括九个步骤：
三个层次：
1。公司层战略。
2。事业层战略。
3。职能层战略。
九个步骤：
1。确定组织当前的宗旨、目标和战略。
2。分析环境。
3。发现机会和威胁。
4。分析组织的资源。
5。识别优势和劣势。
6。重新评价组织的宗旨和目标。
7。制定战略。
8。实施战略。
9。评价结果。
要点：
对于只经营一种业务的小企业，或者不从事多元化经营的大型组织，事业层战略与公司层战略是一回事。公司层战略决定每一种事业在组织中的地位。职能层战略决定各职能部门在公司发展中的作用，如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门等。职能层战略设计应当与事业层战略和公司层战略保持一致。
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6、希克曼：成功战略的六种基本管理技能（）
著名的管理学者希克曼与西尔瓦合著的《创造卓越》一书中，曾提出有六种比战略程序、正规计划等更为重要的，能在新时代适应复杂多变的环境、创造成功战略的六种基本管理技能。
这六种成功战略的基本管理技能是：
1。创造性的洞察力。
2。敏感。
3。想像力。
4。应变力。
5。集中能力（抓住要点）。
6。韧性（意志力）。
要点：
成为一个改变现状、创造未来、持久地享有竞争优势的成功者必须具备以上六种技能，而居第一位的技能就是洞察力。所谓洞察力，就是准确地观察并认知复杂多变的事物之间相互关系的能力。它表现在“提出正确的问题”。具有洞察力的人，具有对环境的适应能力，因为洞察力有助于及时发现问题，击中要害。缺乏洞察力的人势必浪费大量的组织资源（包括机会），因为他没有抓住问题的根本，并且也不可能制定出成功的解决计划与方案。提出正确的问题是打开成功战略大门的钥匙。当组织能对环境的威胁与机会提出正确的问题时，就能够形成正确的竞争战略。一个成功者的第一资质，正是这种机敏地发现问题的洞察力。
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1、彼得·杜拉克：管理的三个目标（）
世界著名管理大师彼得·杜拉克把管理看做一项任务，因为它有同任务相同的特征。这些特征包括：管理者要确保通过有效管理后取得成就，即有目标，同时管理者对组织行为承担责任。作为一项任务，同样是由目标和责任构成的。因此，杜拉克表面上把管理阐述为一种任务，实际上是看出了管理者必须有明确的目标和必须承担责任这两点。那么管理的目标有哪些呢？杜拉克认为有三种：
1。对企业来说要完成组织的任务，完成任务是最简单的也是最基本的任务
作为一个组织，它的类型可以是多种多样的，既可以是一个政府单位，也可以是一个企业，但无论组织是哪种类型，它肯定都会有自己的发展计划或发展目标。
2。对组织成员而言，要激发他们的活力并使之有成就感
第二个目标明显的比第一个目标要有难度一点。其难度体现在人的思维、行动是不可调整和不可控制的。但第二个目标的实现难度再大，作为管理者都必须克服一切困难去实现它，因为组织的真正财富就是每一个成员。没有成员不成为一个组织，有了成员而不合理利用也不能算是合格的组织。
人是组织实现一切目标的根本力量。
3。对社会而言承担组织给社会造成影响的责任
影响组织的不仅有组织内部的机构和成员，也有作为组织外部原因的社会大环境。组织是社会的一员，社会是组织的外部环境。从组织角度看，社会给它带来了外来影响；对社会而言，组织也有一定的影响。因此二者之间关系密不可分，互相影响。
要点：
为什么要首先强调管理的目标呢？因为一个组织的管理者对管理业务的目标是执行管理任务的前提，没有目标，管理活动就会陷入盲目的状态，就会造成组织在人力、物力、财力方面的损失，产生的作用是消极的。可以说，一个组织如果得不到明确的管理目标，没受到良好的管理控制，最终是会一事无成的。
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2、彼得·杜拉克：目标管理的五个任务（）
世界著名管理大师彼得·杜拉克说，目标管理的概念来自民间，真正的运用也是在第一次大战后由杜邦公司实施。20世纪70年代，目标管理在公共机关形成的热潮胜过民间企业，因为目标管理对公共机关的活动非常有效。但也因为如此，常令人对公共机关的目标管理程序即“目标”与“管理”产生误解。
因此，公共机关的管理者必须引进目标管理的指南，才能正确地使用目标管理。为正确理解“目标管理”的内容，杜拉克对这一概念作了精辟的分析。他说，所谓目标管理，就是管理“目标”，也是依据目标进行的“管理”