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沃髦佳萁埠芏蹋笤�30分钟，史蒂夫没有要展示的产品，他要做的是一场相当于国情咨文的演讲。史蒂夫在台上踱着步，就如同一只关在笼子里的困兽，看上去很紧张。他穿了一件白色长袖t恤，外面套着黑色毛背心，而且扣子扣得错位了，背心的一边长、一边短。有好几次，史蒂夫手里的遥控器出了问题，无法切换背后屏幕上的幻灯片。不过，史蒂夫渐渐进入了状态，这次演讲非常简短，传递出一个清晰的信号：苹果将会变得更好。
史蒂夫的演讲更像是在给观众上课，告诉观众如何才能让苹果东山再起。他澄清了对于苹果的诸多批评，比如，苹果的技术已经过时了、苹果的执行力太差，以及苹果公司已经混乱到无药可救的地步。“苹果的执行力很强，只不过选错了目标。”他自嘲道。公司之所以看上去如此混乱，是因为多年来都没找到一位真正的领袖。目前最棘手的问题是销量的持续萎缩，要解决这个问题，苹果必须要明确营销目标、重塑品牌形象、建立合作关系。“首先要从高层开始。”说到这里，他引出了新的董事会，介绍了每一位新董事的优点后，他才提到自己也加入了董事会。他说董事长一职暂时空缺，在找到新任ceo之后才会任命董事长。
讲了大约20分钟后，他又回到了合作伙伴这一话题上，实际上他想说的是与微软的合作。他刚提到比尔盖茨的公司时，台下的掌声稀稀拉拉，还伴随着几声嘘声。史蒂夫又谈到，与微软签订的协议向世界证明了“微软将与我们并肩作战”，之后又补充道，“我们必须要摒弃苹果与微软只能有一个赢家的想法。”听完这段话后，观众渐渐有了热情，不过ie浏览器将成为麦金塔默认浏览器的事实还是引来一片嘘声。接着，史蒂夫介绍比尔出场，在西雅图的比尔通过视频直播出现在史蒂夫身后的大屏幕上，观众爆发出了热烈的掌声，等掌声平息后，比尔做了一个简短的声明。
这一刻是史蒂夫在舞台管理方面做得最失败的一次。比尔的脸出现在史蒂夫身后巨大的屏幕上，有6英尺那么高，脸上带着标志性的微笑，分不清是真笑还是假笑。他俯视着史蒂夫，仿佛在说，“抱歉，小矮人，我可没空专程飞来参加你的篝火晚会，不过我的出现让你这儿蓬荜生辉。”这一场景让人很自然地联想到苹果1984年广告里的那个“老大哥”。
演讲临近尾声时，史蒂夫公布了公司的新口号，不过，之后的新闻报道里很少提到这一点。史蒂夫在演讲中反复提及要换一个视角来看待事物，不要事事想当然，也就是所谓的“非同凡想”。苹果几个月后才推出以“非同凡想”为口号的广告，不过在演讲的时候，史蒂夫就已经把这句口号作为苹果改头换面的战斗口号了。事实上，他已经决定成为苹果的全职员工。
“我听着鲍勃迪伦的歌长大，鲍勃迪伦从来不会停滞不前，”一年后，史蒂夫用迂回的方式向我解释为什么决定回苹果，“那些真正的艺术家穷尽自己的一生去从事自己所擅长的领域，在外界看来他们已经非常成功，但在他们自己看来还不够。只有那些愿意冒着失败的风险不断尝试的人，才能称得上是真正的艺术家。迪伦和毕加索一直勇往直前，即使失败也在所不惜。”
“苹果就是我所擅长的领域。我当然不想失败，再次踏进苹果时，尽管并不知道情况到底有多糟糕，但我仍然有很多顾虑。我必须要考虑如果失败了，对皮克斯有什么影响，对我的家庭有什么影响，对我的名誉有什么影响。但我最终决定放手一搏。如果我竭尽所能依然失败了，至少我已经尽力了。”
史蒂夫一直等到9月才宣布自己重掌苹果，但他只同意担任苹果的“临时”ceo，也就是他所说的“iceo”（interimceo），因为他仍然不确定未来的命运究竟会如何演变。“这真的太神奇了，”盖茨回忆道，“作为硬件公司已经不复存在，作为软件公司同样前途堪忧。苹果的董事会居然决定把大权交给史蒂夫，他们心里可能在想，‘拯救公司的正常途径都不起作用，怎么办呢？天啊，我们到底在做什么？史蒂夫是我们唯一的希望了，就这么着吧！’”
第54章 也许他们已经疯了（1）（）
史蒂夫宣布担任苹果临时ceo的3周后，也就是1997年10月6日，克隆电脑生产商戴尔的创始人迈克尔戴尔（michaeldell）在一场行业峰会上被问到，如果让他担任苹果ceo他会做什么。“我会关掉公司，把钱还给股东。”史蒂夫回了一封邮件反驳他：“ceo也应该去上上课。”不过，就在一年半之前，史蒂夫对我说过类似的话：“苹果根本不值现在的股价。”
戴尔看似无礼的建议事实上是大众的普遍看法，关掉公司总比把公司交到史蒂夫手里安全。史蒂夫过去的业绩中并没有力挽狂澜的记录，更何况是苹果这样的烂摊子。史蒂夫行事古怪、自由散漫、暴躁任性，只有在带领小团队时才能取得成功，但苹果在全球有几千名员工，从库比蒂诺到爱尔兰到新加坡都有苹果的员工。以前的史蒂夫爱慕虚荣、挥霍无度，但现在公司需要的是一位冷血ceo，能真正理解耐心与纪律的价值，并且能够快速削减成本。也许史蒂夫是天才，皮克斯的成功证明了这一点，也许他善于抓住机遇，把卖给苹果证明了这一点，但是有什么可以证明他能成为一位优秀的ceo？一位合适的领袖？世人对他的怀疑是情有可原的。
1997年的秋天，史蒂夫面临的烂摊子可能会让世界上任何一位优秀的管理者头疼，但是他慢慢展现出了在被放逐的11年里学到的东西。在拯救、与迪士尼谈判以及推动皮克斯上市的过程中，他培养了自身的纪律性。他领会了耐心的价值，也从卡特穆尔身上学到了如何管理才华横溢的创意团队。他见证了拉塞特和他的团队如何把最初制作电影的想法慢慢演变成玩具总动员这部杰作，也看到了产品打造过程中的曲折与漫长。他将这一切都铭记于心，没有人能预言他的转变，连他自己都无法解释。如今，他将把这一切与自己原有的才华相结合，通过一项又一项谨慎的决策，带领苹果走上一条缓慢却又坚定的复苏之路。
“史蒂夫把卖给苹果后，我给他打过好几个电话，”李克劳回忆道，“每一次他都说自己不确定是不是要回苹果，那地方就是个烂摊子，阿梅里奥就是个白痴。夏季的某一天，我接到他的电话。‘嗨，李，’他说道，‘阿梅里奥辞职了！’他的语气听上去十分惊讶。‘你能来我这儿吗？想和你商量点事。’”
毫不夸张地说，苹果的灾难一个接一个，似乎永无止境。
似乎每一件事都在往错误的方向发展。1996年9月27日到1997年9月26日的这一财年里，苹果的损失高达8。16亿美元，年销售额只有71亿美元，1995年最高峰时有110亿美元。销量的萎缩重挫了投资者的信心，从1995年开始，股价下跌了将近23：1995年花3000美元买的股票到1997年价值只剩1000美元了。
这些还不是最恐怖的数据。20世纪90年代是个人电脑发展的高峰期，1997年个人电脑的销量为8000万台，比上一年增长了14％，麦金塔的销量却下降了27％，仅售出290万台，只占到市场份额的3。6％。造成这种状况基本上是咎由自取：麦金塔克隆机的生产商越来越多，即使是那些选择麦金塔的客户往往也会购买麦金塔克隆机。
然而，销量之所以下降如此之快，更深层次的原因是苹果的产品陈旧、昂贵、无法与时俱进。苹果没有技术实力开发最新的操作系统，斯宾德勒和阿梅里奥让营销团队接下各种不同型号的麦金塔订单，期望有特殊功能的机型能够吸引细分市场。这一策略也是一场灾难：市场上充斥着各种型号的麦金塔，不同型号之间只有细微的功能差别，却要求采用完全不同的零部件和装配方式，各个型号的营销团队也各自为政，经常发出互相矛盾的信息。
除了麦金塔外，其他产品同样情况惨淡。苹果花了将近5亿美元打造、推销斯卡利要求开发的掌上电脑on，但自从1993问世后只卖出区区20万台，斯卡利却还在不断开发on的兄弟产品：emate电脑，也就是给on电脑配上一个键盘，主要给小学生使用。emate外形奇特，机身采用的是半透明磨砂材料，像一块暗绿色的宝石，有圆弧形的盖子，一端还有一个椭圆形的孔，方便手提。这款产品同样销量不佳。苹果的产品里还有打印机，因为公司想提供全套办公解决方案。不过，打印机的机芯是从佳能买来的，苹果唯一的贡献就是给打印机做了一个塑料外壳，而且是亏本销售。给大学生开发的麦金塔电视结合体以及多功能电脑游戏机pippin更加展现出苹果杂乱无章的产品线，苹果无疑已经失去了自己的灵魂。1997年冬天，成千上万台机器堆积在苹果的仓库里。
给克劳打电话是史蒂夫当上临时ceo后采取的第一步措施。史蒂夫认为苹果需要用一次大规模广告宣传来重塑其核心价值：个人的创造力与能量。这次宣传必须与之前几年互相矛盾、不知所云的产品宣传策略划清界限，必须将苹果塑造成史蒂夫理想中的样子，而不是1997年夏天那个形象。从表面上看，公司损失如此巨大，裁员如此严重，还要制作广告，无疑是一次铺张浪费、不可理喻的举动，但史蒂夫坚持要这么做。于是，克劳从位于洛杉矶威尼斯地区的tbwachiatday（李岱艾）广告公司来到了库比蒂诺苹果总部。
史蒂夫还找了另外两家供应商与克劳竞争。“但他告诉我，只要我能达到他的要求，这单生意就是我们的。”克劳回忆道。与其他两家供应商相比，克劳有几点优势。首先，克劳负责制作了苹果公司史上最著名的广告（可能也是广告史上最著名的），也就是“超级杯”期间播出的麦金塔广告“1984”。其次，克劳和史蒂夫个性相似，他们都成长于中产阶级家庭，所受的正规教育不多，都讨厌循规蹈矩的公司制度。如今史蒂夫已经不再穿露脚趾的凉鞋上班了，改穿牛仔裤和t恤衫，克劳则穿着夏威夷花衬衫，踩着一块滑板在办公区域穿梭。另外，克劳欣赏史蒂夫的才华，也不害怕他的火爆脾气。“我以前在杰伊恰特手下干活儿，”他回忆道，“杰伊也会发脾气，和史蒂夫一样不可理喻。他们俩的目标也是一致的：为了出成果可以不惜一切代价。杰伊和史蒂夫一样，在你干活儿时不会指手画脚，也明白失败是难免的。”
三家供应商竞标，轮到克劳展示方案时，他们拿出了“非同凡想”的方案，配图是几位闻名世界的特立独行、富有创意的天才，史蒂夫看到这个方案后犹豫了一下。他在担心什么呢？任何宣扬个人才华的广告都有可能让别人误以为是要宣扬史蒂夫的个人才华。不过他最终还是选择了chiatday。“他的决断力与其他领导都不同，”克劳回忆道，“我不需要先把方案提交给某个营销主管，也没有某个委员会审核。在传统的公司制度下，你永远都不知道最后拍板的到底是谁。但与史蒂夫做生意完全不同，就是他和我。别的公司都不是这样运作的，其他ceo不会像史蒂夫�