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利的。
让我们假设有一名能力为10的员工离职了。为了补充离职人员造成的空缺，招聘能力为20的人才是不太现实的，当然公司也绝不会聘用能力只有3的人。通常来应聘这一空缺的都是能力在8到12之间的人才。因为无论是公司还是人才，都在极力地寻找最适合自己的合作对象。
当下前来应聘的人才，自身掌握的技能也是很高超的。离职员工用了10年时间才掌握的技术，对于新人来说，可能用3年时间就足以学成了。我们公司的那些资历最老的员工，本来都不会用电脑，是公司出资进行培训，才使得他们学会使用电子邮件和网络。可是对于现在的新人来说，熟练使用电脑是他们进入公司最基本的条件。即使需要培训本公司的内部软件和系统，由于他们有一定的电脑基础，培训起来也非常轻松。培训同样的技术，当然是培训费用越低对公司越有利。
而老员工的离职对于为公司填充新鲜血液也是极其有利的。
通常离职人员都是资历较老，工资和职位相当高的那些职员。如果他们腾出一个职位，就需要有一个年轻一些的职员晋升上来填补这一空位。那么，得到这一职位的年轻员工就会由于晋升而干劲十足。单单从人事费用考量，年轻员工也比资深员工花费少。可是，在潜力方面，年轻员工却是处于优势地位的。所以，资深员工离职对于公司来说是双重有利的。
2007年，坐我们公司“第四把交椅”的苫米地修离职，独立去开公司了。苫米地是将我们经营顾问公司事业部扩建的大功臣。虽然如此，苫米地离职后，我们公司依然在继续成长，将他种出的花培育成为果实。所以即使没有了实力超群的职员，公司仍然会继续运转。
武藏野公司有这样一个规定，挽留在职5年以上员工离职的人，要写检讨。虽然长年在一起合作的人的离职，是一件令人难过的事，可是对公司来说，却未尝不是一件值得庆幸的好事。两页的检讨，加上扣掉一半奖金。其结果是没有人出来挽留离职人员。
所以从一开始，我们公司的员工们，都是完完全全了解了公司内部的所有规定才决定是否离职的。并且，对于职员们选择另外的道路，公司绝不制止。我个人，虽然不是什么可以对别人的人生经验提出非凡意义的大智慧者，但至少，我可以尽全力支持那些决意离职的员工，在新的工作岗位上大展拳脚。
只要将事情的前因后果想通了，精神上就轻松了许多。我以往也是同样的，一听说有人要离职，就心痛不已，可如今，我会轻松地说出“这么长时间辛苦你了，感谢你为公司做出的一切”来坦然面对。要诀就是想法的转变。
、留住新人是老板的责任
在武藏野公司，工作5年以上的职员如果提出辞职，公司绝不强留。可是，如果是工作未满5年的新人提出辞职，则是另当别论的。公司会想尽一切办法进行挽留。
这是因为年轻职员往往只注意事情的表面。他们或许根本就没有仔细考虑过武藏野公司的长处和短处，甚至，就连他们自身是否完全理解工作的意义也还没有弄清楚。通过自己的各种经验教训，抱着对自己负责任的态度来进行决断当然是最好的，可是也有这样的情况，就是新人在自己的工作观还未形成之前，只凭意气用事就决定辞职。这是非常可惜的。当然最终决定去留的还是职员本人，但是我们作为公司，应该努力帮助新人弄清自己的本意。
前些日子，我们公司有个刚工作3年的职员突然说想要辞职。上司找他谈了谈，原来只是因为一点小小的误会，这名职员就觉得自己讨厌现在的工作了。待到上司为他详细排解了那一点小误会，这名职员反而一下子充满了斗志，决定继续留在武藏野公司，为之奋斗。他的那一点误会在我和资深职员看来，简直不值一提。可是，年轻职员并不知道这一点。所以在他们拥有足够的经验，能够自己弄懂事情之前，公司还是要负起责任，尽量照顾他们。
武藏野公司在过去的4年里聘用了应届毕业生35人，其中离职的只有1人而已。这是连大企业也很难做到的低离职率，中小企业更是望尘莫及了。
打造一个成功留住新人的公司，需要两个要点。其一，在招聘新人的阶段，就要着手聘用那些价值观与公司相符合的新人。
武藏野公司的员工旅行，采用的是全体人员都必须穿着浴衣来参加宴会的形式。这一日，全体员工开怀畅饮。无论上司还是下属，无论男性还是女性，所有人都没有区别，都只是作为武藏野公司的一名成员，尽情享乐。
或许在这当中，也有不穿浴衣，而是穿着运动服的人。假如是个人旅行，穿什么当然无所谓。可是，作为员工旅行，不和大家统一穿着就是不对的。我们所谓的员工旅行，是公司的所有人在同一时间，进行同样的享受的意思。至少，这是武藏野文化的一部分，不能适应这一文化的职员，总有一天是会离职的。
价值观与公司不合而离职的职员，并不是因为他作为新人进入公司后，他本人和公司的努力不够才离职的。而是，价值观本身就不是那么容易改变的。所以说，如果在招聘阶段，没有发现彼此价值观的差异，这次招聘就注定是失败的（关于判断对方价值观的方法，我会在招聘人才的部分进行详细解说，请参考）。
其二，不间断地为新人安排工作。
作为应届毕业生的新人进入职场环境后，最容易让他们心情烦躁的，就是只有自己无事可做的时候。
我们大家应该都有这样的经验吧。比如，为了联系业务来到对方的办公室，在办公室的一个小角落等待对方前来面谈，可是对方的工作人员却一直有事不能前来。自己明明非常希望尽早结束这里的事宜，可是周围的人却忙得团团转，好像只有自己一个是多余的人。就是这个感觉。
新人会觉得不安也是同样的道理，没有工作可做，就会胡思乱想，然后心情烦闷。随着这种负面情绪的增加，终有一天会演变为“辞职算了”的心情。所以我们要做的是，在这种辞职的心情产生之前，尽量给他们工作做，让他们也忙起来。
最理想的办法，是尽量让他们积极挑战一些高难度的工作。“我觉得某某新人还不成熟，有些工作不能交给他做”——如果一直以这样的态度对待新人的话，只会让他们的负面情绪不断增加。即使从积累经验方面考虑，也应该尝试着给新人工作做。
如果实在不知道该让他们做什么的话，给他们些没什么实际意义的工作也是可以的。比如，要是有横放在角落的一堆硬纸板，你完全可以说：“请把这个竖放过来。”等他做完了，再跟他说：“谢谢了！帮了我很大的忙啊。”虽然这对于生产是无益的，但至少可以排遣新人的烦闷。
无论如何，在新人的问题上，新人辞职并不是他本身的责任，而是上司的责任。而上司的责任就是老板的责任。这一点一定要铭记于心。
、留住应聘成功的毕业生
毕业生们大多都会心存一种观点，即认为收到入职通知就是找工作的终点。这种看法是极其错误的。虽然取得入职通知或许会给人以很大的成就感，但这绝对不是整件事情的真正终点，而只是作为社会人的一个起始。学生时代的生活一共16年，分别是小学6年，初中3年，高中3年，大学4年。可是成长为一个真正意义上的社会人却需要40年的时间。
如果将人生作比喻的话，收到入职通知的那天就相当于刚刚来到世界上那一天，而签约仪式就是七五三节，就职仪式则是小学入学典礼。将一个蹒跚学步的小孩子，培养成为可以接受小学教育的程度，是作为社会人应该反馈给社会的义务。所以发出入职通知之后，一直到进入公司为止，装作不明就里，对学生们采取放任的态度，是不可取的。
有一部分公司除了签约仪式以外，基本上不做任何工作。这在育儿上来说，完全是疏忽大意的（甚至可以说是放弃育儿）。受到这样待遇的学生实在可怜。
武藏野公司会采取截然不同的做法。我们会邀请内定新人（指即将正式进公司工作的新人）参加一系列的宣传活动，比如内定后的研修会就是很有代表性的一个。我们当然不否认这样做是为了让新人们更快地适应公司，更快地拥有可以工作的战斗力，但是最重要的原因却是为了避免新人们还未入职，就离开公司。
绝大多数公司会在10月1日举行签约仪式。不知道各个公司有没有考虑过学生们是以怎样的心情等待这一天的到来呢？
收到入职通知的人可能会心情抑郁，因为他们在想：“我真的适合这家公司吗？”没有收到入职通知的人也会抑郁，因为他们在想：“我的人生究竟会是怎样的呢？”总之这个时间段里的大学4年级学生，都会过得非常郁闷。作为公司老板或者招聘负责人的我们，如果不能理解这一点是不对的。
人这种动物太过感性。一旦本人心情抑郁，就会因为一点点琐碎的事情变得消极。他们可能会变得不信任公司，如果一味地放任这种不信任，使之不断积累，不久以后，公司就有可能遭遇内定新人辞职的危机。
其实遇到这种情况，如果毕业生本人经过一番认真思考，主动提出辞退事宜，还不会有太恶劣的影响。最不幸的是毕业生什么都不说，强迫自己进入公司。
但是，放任毕业生的不安感，直到事情发展到无法挽回的地步，只能辞退的话，这却是公司方的责任。放任学生从自己的公司逃走，投入别家公司的怀抱，到那时再后悔，也为时已晚。
为了达到消解学生郁闷心情的目的，最稳妥的办法，就是公司要尽量创造内定新人和公司接触的机会。详细情形，我会在人事制度的章节里进行解说，在这里要说明一下，交流这件事的重点不在质而在量。所谓的量不是指时间，而是指次数。我们公司组织的各种与内定新人互相交流的活动，最终目的也是为了使学生将来安心进入公司工作。
那么，具体要怎样创造机会来与内定新人取得密切交流呢？右侧这一页标识的即是我们公司的常用做法，一直到新人进入公司，宣传活动的大概工作流程都标记在上面。下面我将就每一个要点，逐一解说。
、用教科书帮助新人学会公司通用语
发出入职通知之后，公司应该即刻集中精力帮助内定新人学会公司的“共通工具”，使他们能够掌握公司的“共通语言”，促进他们对公司的“共通理解”。
前文中我已经解释过，公司对新人不管不问的冷漠态度和新人对自己的选择及能力的茫然，是大学毕业生未入职即离职的主要原因。为了消除他们的不安，公司方要不断地向他们传达以下信息：“感觉到不安是正常现象，所有即将步入工作岗位的人都是如此的。”“即便是还没有来上班，也是公司的一分子。”
首先我来说明一下“共通语言”。所谓的共通语言即是公司内部常用的通用语。需要注意的是，这里所说的通用语并不是指那些职场中的专业用语。比如我们公司有这样一个定义：“爱=关心同事”。关于这一定义我们公司尽人皆知，而且这个定义也是作为一个上司是否合格的标准之一。如果对部下漠不关心，不认真指导部下的工作和成长，根据这个定义就可以认定他是一个“缺乏关心”