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但如果因为消费者的口味时常发生偏移和转变，因而就漠视“钟摆”的摆动，从一开始就居中不动，却是钟摆的“大忌”。正是钟摆往左和往右，才给时钟的运行带来了动力，使得时针能不停地运转，那么钟摆的左右摆动就变得十分有价值了。诺基亚的手机外观一直备受争议，一句“科技，以人为本”的广告词，“从人出发，替人着想，为人设计”，却始终没有跟上摩托罗拉外观更新的步伐，诺基亚也因此备受争议，媒体报道，最讽刺的批评者说：“再忠实的用户也不会一年到头拿着一个模样的手机吧！”
经营中存在着一种引人深思的钟摆趋势，很多企业以较大的摆度从一个战略直接摆向相反的一侧。美国施乐公司在上世纪70年代就开始进入个人电脑行业，他们曾经制定出一个优秀的战略——要把公司从一个产品和服务提供商转变成一个解决方案的供应商。在这个战略思想的指导下，80年代曾开发了当时世界上最好的个人电脑，为此，公司对企业的组织结构进行大幅度调整。但调整的结果是订单丢失，客户电话没有人接，公司的CEO也在上任一年后被解聘。他们很快停止了这一战略，向钟摆的另一段迅速滑去，所以直到今天大概你也没有见到过施乐电脑。
2002年初，世界著名电话通信设备制造集团爱立信公司宣布，将对其产品结构进行重大的战略性调整，今后将不再经营手机生产业务。爱立信此次的“不再生产手机”，确切地说，应该理解为“手机生产外包”，即把手机生产环节交由社会制造商承担，其他环节仍由爱立信负责。爱立信虽然整体赢利，但移动电话部分却亏损大约17亿美元。因此，爱立信决定不再“生产”手机，逐步淡化移动电话业务的比重，以削减不良资产。爱立信以手机品牌为支撑的战略从而发生了根本性的“钟摆”。
钟摆理论告诉我们，消费者的需求总在不断变化，肉吃腻了想吃菜，菜吃厌了又想吃肉；但每一次都不是简单的周而复始，而是进入了一个新的层次。就像钟摆一样，幅度、位置虽然没变，但时间已过了若干。作为经营者，就要掌握钟摆的规律，顺势而为。人生如钟摆，输者常能转变为赢家，而赢家在下次的机会也常常会输。（蒋丽梅）
屁股指挥脑袋，坐在什么位置上就会说什么话。——艾丰
秃头论证
秃头的标准是什么？是掉了十万根头发？掉一万根头发？还是掉了一千根头发？掉了一百根头发？哲学上有一个理论：少一根头发能否造成一个秃头？回答说不能。再少一根怎么样？回答说还是不能。这个问题一直重复下去，到后来，回答却是已成为秃头了。茂密的头发脱落了几根，没人会过多在意。但谁也不能断定到底哪根头发的脱落是秃顶的开始，这就是欧布里德著名的“秃头论证”。突变是在人们不知不觉的渐变中发生的，而当你惊觉时，事物的性质早已走到了反面。
经营企业就像护理头发，如果不从一张白纸一枚螺钉抓起，精打细算、厉行节俭，等到发现的时候已经走到了腐败与浪费的边缘。已故世界船王包玉刚厉行节俭，就是有口皆碑的例子。他传递给下属的办事指示，都是材质粗劣的信纸，如果文字不多，还会把字裁成长条子送出。这样的话，一张信纸就可以写三条以上的“最高指示”。
空调企业奥克斯有位高层主管，在公司行业会议上发言，大家看他从西服中内袋掏出讲话稿，展开来，两面都密密麻麻地打印满了文字。起初，有点担心他讲个没完，等听上一段后，又为其精辟独到的见解所折服。结果发言时间掌握得非常适度。大家就有些纳闷：讲稿不是有两面吗？怎么这么快就结束了？等奥克斯的这位代表从讲台上走下来，大家才发现他的讲稿原来是打印在一份废稿背面的。这样做，主要是为了节约。因为——“纸能看就行，不在乎装帧是否精美。大家关心的只是发言内容。”勤俭的风格，已深深地根植于奥克斯的企业文化之中。
把“秃头论证”运用到企业管理上，日本丰田汽车公司是较为突出的一家。丰田公司2002年度中期决算报告显示，2002年4～9月，集团销售总额为7。88万亿日元（100日元约合人民币6。74元），比上年同期增长了15。4％。这6个月丰田的营业收入增长了44。3％，纯利润增长了90。2％，达到5537亿日元。所有这些数字均为公司历史最高纪录。一个引人注目的事实是，丰田多赚的这些钱，并非是靠多卖车取得的，而是通过加强管理、降低成本实现的。丰田总经理张富士夫说，增长的3243亿日元收入中，1500亿来自于加强经营管理、降低成本的努力，900亿来自于汇率的变化，只有800亿来自于销售市场的扩大。也就是说，在增长的营业收入中，丰田靠管理“抠”出来的钱几乎是卖车收入的两倍！可见抓管理降低成本的空间还是蛮大的。
丰田公司为了尽量减少“脱发”，它的“小气”是很有名的，这家公司内部使用的信封全是旧信封，要求员工们在用过的旧信封上贴一张白纸，写上收信人的地址、姓名，继续使用。公司总务部秘书科的一个科员，发现有许多只打印过一面的废纸，建议公司使用计算机单面打印的废纸，仅这几根毫不显眼的“头发”，一年就为公司节约了10万日元。
秃头是在人不知鬼不觉中慢慢发生的，减少秃头也应该渐进地从细节入手。我们的企业应从管理着手，降低企业运营成本，减少“掉发”机会。（蒋丽梅）
国王如果在百姓的园中摘一只苹果，大臣就会砍一棵果树。——（波斯）萨迪
“一度”效应
气温只要有1℃的变化，商品的销量就会随之发生很大改变，这种由于气温的变化造成的连锁反应，我们称之为“一度”效应。
“一度效应”中最为敏感的是电力消费，据东京电力公司的一项调查，气温从33℃升至34℃，用电量增加156万千瓦时。2003年夏天我国持续高温，空调与冰箱的旺销，人们用电量普遍增加，中国杭州、武汉、南京等几个城市也出现了缺电现象，一些城市不得不停止工业用电以保障市民的生活用电。
家电商品中受天气影响最大的是空调器。在日本，夏天气温每差一度，销售量可上下浮动30万台。1993年的“冷夏”致使全行业库存增至224万台，商家不惜忍痛甩卖。对于生产商而言，如果不了解气候变化的趋势，就无法掌握市场的前景，只能盲目决策。因此，对企业决策者来说，提高企业承受气候风险的能力是摆在他们面前的一个新课题。
大量的研究表明，超过29℃雪糕比冰淇凌好卖，超过31℃碳酸饮料比雪糕好卖。对以上情形，气象环境专家认为：流通业销售额的65％取决于天气，因为天气直接影响人的生理、心理，支配他们的消费行为。超市、便民店的客流量直接受天气影响，于是店主们在销售活动中也开始注意充分利用天气预报信息。日本一家著名的食品超市1996年春在两个城市的20家分店引入了天气预报参与经营的方式，每天早上8时，本部将当天天气预报传给两地的20家分店，经理们便以每6小时的气温、降水概率等数据为依据制定当天的营业方针，后来又增加了未来一周天气预报，进货量与销量更加接近，闭店前剩余商品的废弃损失明显减少。
2004年4月中旬，中国北方的气温骤然升高，北京每天25℃以上的最高气温持续了近两个星期，连续长时间的高温天气给一些“靠天吃饭”的企业和商家带来了意想不到的商业利益。北京翠微大厦超市食品部显示：温度升上来以后，饮料和酒走得比较快，每天上货有一二百箱，和去年同期相比上升20％。
气温变化直接影响商品的销售，有来自德国的统计，夏季气温每上升一度，就会增加230万瓶啤酒的销售量，得益于这样的商业环境，气象机构便开发出啤酒指数，它是啤酒商调整产量的重要参数。日本则根据“夏季30摄氏度以上的气温多一天，空调销量即增加4万台”的现象，开发出“空调指数”。在英国一些大型百货超市，有相当一部分属于气象敏感商品，这些商品每天需要采购多少、在一天的哪个时段进货，直接取决于当天天气状况。而精确到以小时为单位的“敏感商品指数”，为避免商品脱销或滞销提供了决策依据，为超市“趋利避害”节约大量成本。
通过综合手段敏感地把握住气温变化导致的消费者的需求变化，才能赢得市场、赢得主动。“靠天吃饭”的同时还要“一叶知秋”。（蒋丽梅）
泰山不却微壤，故能成其高，江河不择细流，故能成其大。——荀况
“分粥”规则
所谓“分粥”规则，是政治哲学家罗尔斯在其所著《正义论》中提出的。他把社会财富比做一锅粥，一群人来分粥，可能有五种分粥的办法：
一、指定一个人全权负责分粥。但很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果还是一样，负责分粥的人碗里最多最好。
二、大家轮流坐庄，每人一天。每个人一周里总有一天胀得嘴歪眼斜，其余六天都是饥饿难耐。这种方法不仅不能消除不公平，还造成资源的巨大浪费。
三、大家选举一个信得过的人。开始这位品德高尚的人还能公平分粥，但不久他便给拍马溜须的人和自己多分，分粥又变得不公平了。
四、成立分粥委员会和监察委员会，形成分权和制约。这样，公平基本做到了，可是由于监察委员会经常提出种种质疑，分粥委员会又据理力争，等到粥分完毕，早就凉透了。
在没有精确计量的情况下，无论选择谁来分，都会有利己嫌疑。解决的方法就是第五种——分粥者最后喝粥，要等所有人把粥领走了，“分粥者”自己才能取剩下的那份。因为让分粥者最后领粥，就给分粥者提出了一个最起码的要求：每碗粥都要分得很均匀。道理明摆着——倘若分得不匀，最少的那碗肯定是自己的了。只有分得合理，自己才不至于吃亏。因此，分粥者即使只为自己着想，结果也是公正、公平的。
一些关系国计民生的社会公共行业的规矩，不仅要管社会公众，更要管住业内人，内外统一管理标准，社会生活才能有序而不致乱套。由于垄断着公共资源，“分粥者”就应当对行内外一视同仁，不得厚此薄彼。比如，每到春运和节假日，铁路售票窗口有时连一张票也买不到，但人们却可以很容易地从票贩子手里拿到高出票面价格一倍以上的票。票贩子的票有些就来自车站职工。“火车票就是我们的节日‘概念股票’，不搞白不搞。”一位铁路职工如是说。针对这种现象，我们的监督管理措施，就是让“分粥”者无权最先“领粥”。
上述五种分粥制度假设的前提是所有的“分粥者”个个都是自私鬼，没有一个是大公无私的。正因如此，他们一有机会便会“以权谋私”。美国《独立宣言》起草人之一托马斯？杰斐逊说：“自由的政府不是以信赖，而是以猜疑为基础建立起来的。因此，在权力问题上，不是建立在对人性的信赖上，而是要用法律加以约束，防止其行为不端。”所以制度至关重要，制度是人选择、交易的结果。好的制度清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。
作为管理人员，我们更应该时时提醒自己，我们