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比如以下情形：
1。 某公司奖励了一位看起来最忙碌、最敬业、天天工作加班的员工，却收到一封自称是“愤愤不平者”的来信，说是获奖者一天的工作量，他三个小时就可以完成，而且工作质量绝对更胜一筹。
2。 某公司陷入了经营困境，早已人心涣散，为了安抚人心，公司决定给１０名坚守岗位的员工千元奖金，结果这一奖，让另外一些人受了伤害，一位虽偶然脱离过岗位但却能力出众的核心工作人员因此不辞而别。
3。 某公司为了留住一位欲行跳槽的核心技术人才，连续多次重奖其万元以上。然而，换来的却是不绝于耳的“早晚还得走”，这就伤了那些忠诚于企业、安心于岗位者的心，他们说：该奖的不奖，不该奖的重奖，再这样，我们不干了！
诸如此类的奖励，反而导致了员工人心浮动、热情顿减，真是得不偿失。这让人想起了那则“渔夫、蛇与青蛙”的寓言故事。
一次，渔夫出海捕鱼，突然发现他的船边游动着一条蛇，嘴里还叼着一只青蛙。渔夫看那只青蛙挣扎得可怜，就俯下身来从蛇口救走了青蛙。但他同样可怜那条饥饿的蛇，于是找了点食物把蛇喂饱，蛇快乐地游走了。渔夫为自己的行为感到欣慰。可是没过了多久，他突然觉得有东西在撞击他的船，原来，蛇又回来了，而且嘴里还叼着两只青蛙。
寓言告诉我们一个浅显的道理：种瓜得瓜，种豆得豆。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。经营者实施激励最犯忌的，莫过于奖励的初衷与奖励的结果存着在很大差距，甚至背道而驰。
看看你身边那些毫无生机、不死不活的企业吧，为什么一些员工宁愿冒下岗的风险磨洋工而不去提高劳动生产率呢？为什么拼设备、拼资源、拼员工体力的短期行为一而再、再而三地出现？其中一个不可忽视的原因，就是我们的奖励制度不够完善，就像那位渔夫，奖励了不该奖励的角色，结果反受其害。
看来，激励制度还真不是那么简单的事情，需要详尽、周密地考虑。如果仅凭表象实施奖励，就有可能适得其反。
《宠信你的员工》 四十大错误的奖励方法
美国着名的管理专家米契尔•；拉伯福认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”拉伯福说，“人们会去做受到奖励的事情。”
不可否认，员工确实会去做受到奖励的事情，但一个必要的前提，就是这个奖励必须能够被受到奖励的人所认可，以及其他人的认可，才能称得上是好的奖励，才可以达到激励员工的目的。
许多企业为了激励员工，想出了各式各样的方法来奖励员工。但是结果却没有达到预期的效果，甚至有时候适得其反。为此，许多管理者深感迷惑。米契尔•；拉伯福将企业在奖励员工方面最常犯的也是最应该避免的十大错误归纳如下：
１． 需要有好业绩，却去奖励那些看起来最忙，工作最久的人；
２． 要求工作的质量，却设下不合理的完工期限；
３． 希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法；
４． 光谈对公司的忠诚度，却不提供工作保障，而是付最高的薪水给最新进入或威胁要离职的员工；
５． 需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；
６． 要求和谐工作环境，却奖励那些最会抱怨且光说不做的人；
７． 需要有创意的人，却责罚那些敢于独行的人，而且奖励墨守成规的人；
８． 光说要节俭，却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；
９． 要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人；
１０． 需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励一成不变的行为。
这十种奖励方式，不但不能起到应有的奖励效果，反而会带来意想不到的后果，造成一部分员工的工作情绪消极，心里不平衡，怨声载道，这样的奖励无异于饮鸩止渴。
八个巧妙奖励的原则
老板巧妙运用奖励的招数，选择恰当的奖励方式比增加奖金的数量更能调动职工的积极性。科学的奖励方式应该具有如下几项原：
１． 具体性。即对具体的人和工作奖赏，应使人们明白为何得奖，怎么才能获奖。
２． 及时性。什么时候做出成绩就什么时候给奖，这样能因老板及时关心员工的工作而激发出持久的工作热情。
３． 广泛性。获重奖的人毕竟是少数，大批认为自己应该得到而没有得到的人会感到丧气。小规模的象征性的奖励是积极的庆功表彰目标，不应该成为争持的焦点，所以应尽可能的扩大奖励范围。
４． 经常性。定期的奖励往往会失去作用，因为人们可对它做出预测。不可预期的间歇性的奖励效果会更佳，人们为了经常得到奖励，会时时努力工作。
５． 关心性。纯物质刺激，其作用终难持久，而当管理者用宝贵时间关心下属，它应成为强有力的手段，关心比奖励本身更为重要，这也就是常说的更有“人情味”。
６． 多样性。物质奖励以外还应有精神奖励，如给予荣誉称号，承认人的个性、自立性，给创新工作予以保护，提拔担任更重要的工作，给机会深造等等。
７． 公开性。秘密奖励易产生神秘感，增加相互间的猜疑，影响工作的积极性和团结，并且获奖者不能作横向比较，只能作自我纵向比较，不易造成力争上游的气氛。
８． 合理性。论功行赏，功大奖高，功小奖低，有大贡献的给予重奖，这样能鼓励人们尽力做出更大的贡献。如果奖励不当，小功大奖，大功小奖，倒不如不奖。
上面所述仅仅是针对生产企业的员工激励而言，对于知识型的公司来说，更要进一步对员工需求进行细分，以采取恰当的激励手段。总而言之，重要的是要深入地了解员工的实际需求，有针对性地进行奖励，使奖励的效能达到最大化。
《宠信你的员工》 四员工需求难以实现
强烈的自我实现欲望让人具有很高的工作热情。让每一个员工都有机会得到各种成功体验，培养和提高自我实现的技能与水平，将有助于改变他们对工作的消极态度，提高自我的工作积极性。
根据马斯洛的需求层次理论，“自我实现”是人的最高需求层次，包括个人天赋、潜能的充分发挥，目的是为了实现一个人真实的自我或成功的自我。
员工作为企业的一分子，也有自我实现的需求。这种需求体现在各个方面。诸如：
Ａ说：我真希望公司年年都能送我去受训，我真的很想知道业界的最新科技发展。
Ｂ说：我真希望能做一些更具挑战性的工作，那样才有成就感。
Ｃ说：我什么都不要，我只要这份工作能够做到退休，每个月都能领到薪水。
如果在企业中，每一名员工都能有一个愿望，企业都能帮助他们实现，他们就更愿意尽心尽力地工作。麻省理工学院的史恩教授曾经提出，能够引爆员工热情的需求主要有６种，分别对应６种不同的员工。
一、工作技能的提高
对于技术性员工来说，在专业领域的杰出表现，甚至比加薪和升迁更为重要，拥有持续磨练工作技能的机会是他们十分渴望的，譬如说许多电脑软件工程师就属于这种。
这类员工以自己的专业知识及技能为荣耀，他们最希望获得的是别人对他们专业知识的肯定，老板与他们互动时需要视他们为专家，公开赞美其专业性。在这种员工面前，如果主管对他们的专长领域有所了解，不妨展现知识，赢得他们的尊敬；如果不甚了解，千万不要装懂。他们在看穿主管没有实力后，很容易失去对主管的尊敬。这种员工最怕的是自己无法走在专业的最前端，因此，不给他们加薪或许问题不大，但是如果不能让他们持续加强专业技能，问题就很大。公司应该为他们提供培训、参与和研究的机会，让他们的技能可以更上一层楼，接触到业界最新的发展。
二、工作自由度
这类员工最不喜欢公司那么多莫名其妙的条条框框来约束自己，一旦把他们约束起来，不仅会产生严重的抵触情绪，而且工作热情也会大大减退。
他们更希望以自己喜欢的方式完成工作，不喜欢别人告诉他们如何来做。他们也对按照自己喜欢的方式来完成工作信心十足。对他们而言，工作自由度比职称或薪资都更重要。主管在与他们沟通时，内容越精简越好，只需要与他们讨论定制完成工作成果的时间表，日后按时与他们见面，确定他们的工作进度没有落后即可，不要过多干涉他们。这类员工从事的主要是一些思考性、艺术性和创造性较强的工作。
三、管理能力
这类员工就是一门心思地向上走，他们最希望的是在企业中逐渐升迁，希望不断地加薪，不断地升职，升迁幅度越大越好，加薪越多越好。他们渴望了解公司运作的各个方面，希望手下管理的人数越来越多，重视人际交往，重视与上司的沟通，向上司学习经营之道和管理能力。他们最在乎自己的工作表现在公司所扮演的角色。
他们最感兴趣的事，就是老板与他们谈论工作时，最好提到他们为公司带来多大利润，或者询问他们在管理方面和员工方面的意见。当老板无法提供他们想要的职务升迁时，可以采取变通的做法，例如让他们负责管理一个较大型的项目、邀请他们参与公司的重要会议，或者给予他们听起来更有名望的职位。只有这样，才能让他们对自己的工作更感兴趣，更有激情。否则，一切都是徒劳。
四、创业感
创业的想法总是在每一个员工的心里蠢蠢欲动，因为员工都是带有创业者的基因，也有可能他们中的一部分人最终会走上自己创业的道路，或者在正职工作之外还会有自营的小事业。
在工作中如果有了创业感，他们总会饱含热情地投入工作，他们希望能够有创造经营的部份，否则就容易失去兴趣。主管应该鼓励他们出新点子，持续提供他们自己创造项目的机会，有如在公司中经营自己的小小公司。这种员工通常对工作具有高度热情，管理者可以利用他们的这项特质，给予他们工作目标，不要给予他们细节的工作计划，让他们自行完成工作。在工作中，能够自行思考执行的部分越多，他们对工作越容易感到满意。
五、挑战性
喜欢挑战性工作的人，总是那种精力极其充沛，喜欢挑战高难度任务的员工，这种员工所追求的是不断克服更困难的挑战。
他们倾向具有反抗性，常常急着想要解决目前的问题。面对这种员工，在适当的时候，老板必须拉住他们，避免他们冲过了头。例如，在他们不顾一切往前冲之前，先请他们停下来解释，确定他们打算采取的做法是可行的。主管在设定对他们的要求时，标准可以提高一些，因为他们乐于接受挑战，太简单的工作不要交给他们做，当他们快完成一项工作时，主管可以为他们准备好下一项工作，让他们持续不断地有事情可忙。此外，在他们例行的工作中，适时地为他们增加一些具有挑战性的特别任务。
六、个人空间受到重视
这类员工更重视私人生活的质量，他们是为生活而工作，而不是为�