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方面获得很大收益：节省招聘费用；节省培训开支；减少错误解聘；减少赔偿费用；降低缺勤率；降低管理人员的负担，提高组织的公众形象；改善组织气氛；提高员工士气；增加留职率；改进生产管理；提高生产效率。
《宠信你的员工》 二EAP不可忽视的巨大效益
有数据显示，目前中国许多生活节奏紧张的大城市，员工感到压力过大。近年来的一些研究开始发现，我国抑郁症患者的发病率相当高，而在一些高焦虑、高压力的工作环境，如医院、军队、大型公司中，这一比例可能还会更高。一些与压力和心理问题有关的身心疾病的发病率也越来越高，因此，中国也在呼唤EAP的到来。但由于传统观念的影响，企业关注员工心理的意识还非常淡薄。专家认为，中国的EAP不能只解决具体的、现实的个人问题，还应帮助企业预防心理问题的发生，主要针对正常的人而不是出了问题的人。
令人欣喜的是，中国发展迅猛、竞争激烈的高科技行业最先引入了EAP。在心理学专家的主持下，联想电脑公司客户服务部的员工帮助计划启动。这是国内EAP项目的首次尝试。之后，中国专业的EAP服务机构成立。毋庸置疑，EAP将为越来越多的企业所接受。
一般说来，新创企业在机构设置、薪酬方案、业绩考评、人事变动、员工协作、管理效率等诸多方面都处于“试水”阶段，要经过不断的“适应性”探索才能初步确定上述与每个员工都息息相关的问题。这个时期里各种不稳定因素都在考验着新企业非常脆弱的神经，而处在决策层的企业神经中枢也许是最容易出问题的地方，于是，靠EAP来调整所有人的心态、生态、形态和状态，是万全之策。
新创企业员工主要的心理压力有三方面：第一，刚刚摆脱了就业压力下惊魂未定的心境，立刻又被一种前途未卜的新恐惧所笼罩；第二，面对新环境特别是新的人际关系所产生的种种不适应以及企业文化的陌生感所造成的心理隔阂；第三，对业绩成长的忧虑、对个人发展的困惑和对企业发展走向的担忧所形成的不可名状的心理暗示。
除了这些与企业初创造成的“外在型”心理压力外，还有一种潜在的“背景式”压力，诸如来自于婚姻、家庭和人伦关系的不快和突发事件，来自于酗酒和滥服药物等不良嗜好，来自于法律纠纷和家庭暴力长期性隐忧等问题，也是员工心理健康的隐秘杀手。
这两种压力的合围，就会造成例如缺勤率、离职率、事故率、体力衰竭、精神恍惚、效率缺失、组织效力低下、抑郁症和自杀等一系列心理和病理的后果，使企业无端地感染“精神病毒”甚至“死机”。 为了保持和提高员工心理健康度，一些企业要求员工定期接受心理咨询，并把这作为制度化的福利措施；同时运用行为疗法对员工的不良行为进行改善；而在选择中高层管理人员时用心理学方法对候选人已具备的能力、发展潜力进行全面了解，由于企业能够正确用人和用最好的人，将会给企业带来巨大的效益。
《宠信你的员工》 二从绝对服从到绝对信任
从《没有任何借口》到《把信送给加西亚》，再到《忠诚敬业》，反反复复地提到一个宗旨：绝对服从！这些书的作者们强调，员工以服从命令为天职，以一个军人的准则去要求一个员工，偷换概念，混淆视听，作者在管理学知识上的匮乏让人震撼。宠信的提出就是要彻底颠覆这一缺乏人性的管理理念，让员工真正快乐地做到“自动自发”。
“绝对服从”并非就是好员工
有这样一个有趣的故事：
一个老板问他的员工1＋1＝？
第一个回答问题的员工毫不犹豫地说2；
第二个员工犹豫了一下，说等于2；
第三个员工看着绷着脸的老板，唯唯诺诺地说：不知道；
只有一个员工，眨了眨晶亮的眼睛，说：“老板，您说多少就是多少！”
于是这个员工得到了老板的重用。
我想，如果这个老板说1＋1=3，那个最后回答问题的员工，肯定也会在一旁振臂附和：对！1＋1=3！
这样的老板是个好的管理者吗？这样的员工是个好员工吗？
我想大多数人的回答都是：这个老板肯定是一个“官本位”者，是坚定不移的“没有任何借口”理论的信奉者。至于这个员工，果然是个溜须拍马的高手！
故事中的老板喜欢绝对服从的员工，他喜欢的肯定是这样的员工——服从就行了。事实上，这样的老板并不在少数，他们想的是如何树立绝对的威信，习惯于摆出一副领导的架势，逼迫员工服从。殊不知，那样只能出现“务实”的员工，而不是真正干事的员工。
造成这样的局面，最大的原因其实在老板，而非员工。没有一个员工喜欢昧着良心，腆着脸讨好上司，完全是形势所逼嘛，因为老板喜欢这样的员工，绝对服从是讨好老板的重要方式。
如果这个故事里的员工在一种放松的条件下给出自己的答案，并做出合理的解释，为什么等于2，为什么不等于2，为什么不知道等于几。如果他们的解释观点正确、道理清晰，老板又有什么理由不接受呢？
或许到了这个时候，老板就应该说“您说多少就是多少”了。如果能达到这种境界，说明你已经开始信任员工了，而不是否定他、批判他。
信任员工——老板的另一种境界。
信任是对员工最有力的支持
与下属建立良好的信任关系，是企业领导试图达到的一种理想的用人状态。所谓“疑人不用，用人不疑”，讲的就是这个道理。问题的关键是：如何在用权的时候能够赢得下属的信任，或者如何使下属对你的权力支配心甘情愿呢？一些领导之所以紧抓权力不放，其中一个重要的原因就是不信任下属，怕下属把事情办砸了。因此，领导放权的一个前提就是信任。没有信任，上下级之间就很难沟通，下属也就很难把一件事处理好，这样领导用起人来就很困难，甚至受到阻碍。
信任员工——要做到这一点，必须用人不疑，疑人不用，也就是说，必须是在可以信任的基础上用人，否则可以坚决弃而不用。因为没有信任感地用人，即使委以重任，也形同虚设，起不到应该起的作用。
“疑人”是必要的但不是“用人”的前提。假如一个员工某些方面存在严重不足，不能胜任工作的要求，已经属于“疑人”范围，要么弃而不用，要么等到条件成熟后再用，不必非要冒险，这是一个基本的常识。
用人不疑，疑人不用，企业领导对人要充分信任，放手让他们工作，大胆负责。首先要相信他们对事业的忠诚，不要束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。其次，要相信他们的工作能力，既要委以职位又要授予权力使他们敢于负责，让他们明确自己的职责，忠于职守，遇事不推诿，大胆工作。对人才的信任和使用还包括当他们工作中出了毛病，走了弯路时，用人者要勇于承担责任，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进。特别是在改革的过程当中，当他们遇到阻力和困难受到后进势力压制时，用人者要挺身而出给予坚决的支持和有力的帮助，从而把改革进行到底。
用人不疑还表现在敢于用那些才干超过自己的人。在这方面，有的用人者却缺乏勇气和信心，对他们手下那些才干超群、特别能力是超过自己的人总感到不好驾驭，在使用上用种种手段加以限制。他们宁肯将职权交给那些平庸之辈也不交给超过自己的人。这样久而久之，他所领导的单位就会逐渐形成了“武大郎开店”的局面。真正有作为的用人者充分信任和善于使用那些超过自己的人，这样在他所领导的单位范围内，就能创造出人才荟萃生机勃勃的局面。
一般讲，信任下属有这样几个特点：
1。 相信下属的道德品质；
2。 认可下属的工作态度；
3。 理解下属的内在欲求；
4。 明白下属的工作方法；
5。 肯定下属的工作才智；
6。 信赖下属的工作责任感。
信任下属不是一句空话，而是必须付之于行动才能看见效果。有人说最好的企业领导是在下属中有充分信任感的人，同样，最好的下属是在企业中能引起领导和同事充分信任的人。这说明只有双方信任，领导才愿意用你，你才愿意被用。
信任让员工成长
信任，一个让员工感到舒心的字眼；信任，老板与员工之间得以真诚交流的基石。
信任表现在老板的行为上，其实就是一种授权形式，尤其是公司发展到一定程度时，为适应公司发展的需要，授权分权就会成为一种必然的行为。但是，授权分权不是放权，一定要有合理的监督和约束。当然，授权也存在着失败风险，但绝不能因此而消极对待，如果大家都听“上面”的指示来做事，以为可以降低风险，结果就会沦为“一言堂”。
在信任的基础上，领导的首要任务，是扮演好教练的角色，也就是负责企业内人才的延续，企业领导要负责培育、激励员工、激发员工潜能，同时，企业领导也要给员工可以发挥的机会和表现的舞台，让他们能从中得到磨练与成长。即使失败了，也要帮助员工了解失败的原因，并从失败中学习到经验和教训。
领导者惟有充分信任下属，才能让自己和团队都获得提升：领导者才能有更多的时间去做更重要的决定及思考企业远景方向，而员工才能从被动的执行中解脱出来，更努力地做好自己的工作。
所以说，“信任”不仅是老板对下属的支持，也是让员工学习和成长的开始！
《宠信你的员工》 二让员工参与进来
在当代社会，参与、协作、奉献已经成为现代企业员工值得倡导的一种意志状况和思想境界。参与管理是企业兼顾满足员工各种个人需求和企业效益发展要求的基本方法。员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，得到比较高的经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值。而且由于员工的参与，改进了工作，提高了效率，从而达到更高的效益目标。根据日本公司和美国公司的统计，实施员工参与管理可以大大提高经济效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。
参与——一种凝聚的力量
上个世纪20年代，管理学家梅奥在美国的霍桑工厂做了一个著名的试验，成为管理学中不可不提的经典：
实验进行了大规模的访谈，从访谈中了解和研究职工对公司领导、保险计划、晋升提拔、工资报酬等方面的意见和看法。实验用两年时间访问了大约2万多名工人，让他们畅所欲言，发牢骚，提意见和建议，可以提出任何自认为合理的建议，目的是让工人们参与到工厂发展的讨论中来，结果工厂产量大幅提高。
原因有二：一是工人长期以来对工厂的各项管理制度有意见而无法反映上去，访谈起到了沟通作用，心情舒畅。特别是在访谈中，工人的某些建议被采纳，使他们自认为参与到了公司的经营，积极性大为提高。二是对工厂管理人员进行训练，使他们在与工人的接触中，多听少说，避免说教而多调查研究，能通情达理地处理与工人的矛盾，改善了关系，从而消除了妨碍生产效率提高的因素。
佛斯特轮胎公司总经理法兰克•；李曾说“佛斯特轮胎公司最引以为荣的一项政策，便是所谓‘全员参与性的管理’方式