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析自己离底线的距离。案例：任正非高喊冬天来了华为在2000财年销售额达152亿元，利润以29亿元人民币，位居全国电子百强首位。但在这光辉的时刻，任正非却大谈危机和失败。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。在2004年三季度的内部讲话中，任正非再称，华为要注意冬天。在长达13000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争，本质是质量、服务和成本的竞争。2008年，任正非又一次提及冬天。他说，要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备。并提醒员工，经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难。所谓的冬天，实际上就是非常接近底线的一种生存状态：收入不增反跌；利润极其微薄甚至亏损；军心涣散；缺少有战略意义的新产品等。为什么任正非高喊冬天呢？a。出于内部竞底的需要。冬天要来了，员工应该以拼命的工作精神以度严冬，同时对待遇的预期看淡，从而在精神文化上形成降低成本的氛围；b。竞底企业的常态。由于竞底战略是一种跟随战略，瞄准的是好不容易找到的竞底空间，因此较难把握自己的发展节奏。竞优者开发出利润空间大的新市场，则跟随的竞底者可能有较好的竞底空间，否则只能靠低质低价赚些辛苦钱，一旦市场有风吹草动，马上可能刮起阵阵寒风。
第421节：四、实施竞底战略时的危机应对
应该说，华为在监测底线的方面，是中国所有企业的榜样，正是任正非的忧患意识，使他能清醒地意识到：华为其实离底线很近。所以他常常要准备冬天嚼食的粮草，以离底线更远一点。但如果一直竞底，冬天将如影随形，不会远去，这可是任正非不愿看到的：我们刚指望获得一些喘息，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉。谁都会为这样的心力交瘁的，这就是竞底的梦魇。案例：华为的底线状态虽然华为每年公布的销售收入、专利申请数量都在上升，但依然可以从两个方面衡量华为的底线状态：a。人员方面运作良好的公司，人员相对稳定。而华为则号称行业内的黄埔军校，人员大进大出，很多技术人员都在干了两三年，积累相应的经验和资历后，再跳槽到其他相关公司。这种状态对一个高科技企业，是相当令人头痛的。因为公司很多犯过的研发错误和教训，都装在辞工的工程师脑袋里，不会全部记录在文档中，因此重复低水平的错误，使研发质量和效率大大降低，这加深了人们低价低质的印象，同时大幅度增加了服务成本，从而抵消了华为研发人员低成本的优势。另外近几年来，华为的横死人数在急剧上升，频繁的横死事件使华为成为媒体关注的焦点，在行业内也造成了相当大的影响。b。利润率方面竞底空间劣化的一个重要指标，就是利润率的下降。自2006年以来，华为的综合毛利率以每年3个百分点的速度在下降，2006年为38％，2007年为35％，2008年约为31％。而这三年的销售净利率则分别是：2006年5％，2007年为4％，2008年约为3％。利润率的下降，有行业冬天的因素，但更多的是华为作为一个竞底企业，不断向底线下滑的规律所决定的。c。负债率快速增高。在高速增长的同时，华为的债务以更高的速度增长。根据华为的年报数据，其2005至2007年的资产负债率从58％、65。9％急升至69。4％。有文章表明：在华为2007年取得收入增长40％的同时，其应收账款增长56。4％达到375亿元，应收账款占总资产的比率由上年的42％上升到50％；其应付账款（含应付票据）增长66。5％达到328亿元，应付账款占总权益的比率由上年的34。7％上升到43。8％。
第422节：四、实施竞底战略时的危机应对
人们不禁要问，华为的模式还能长久吗？对于一个生产的设备关系到国家信息安全，千家万户的电信服务的企业，这种疑问无疑有巨大的杀伤力，这本身就是一条底线：市场信心底线。为了证明自己远离底线，华为不得不作出很多种努力，去消除人们心中的疑云。而这种努力如果操作不当，又可能将毛巾拧得更紧，从而更接近拧断的状态。案例：底线提高，深圳圣诞树制造商纷纷倒闭、停工或外迁2008年，受人民币汇率猛升、成本日益高涨、国际环境恶化导致订单减少等因素影响，深圳圣诞树制造商今年纷纷倒闭、停工或外迁，总数有一百多家。深圳曾垄断全球八成以上圣诞树市场的霸主地位，已不复存在。属劳动密集型行业的深圳的圣诞树生产商，进入超微利时期，由于实施新劳动合同法，造成人力成本剧增，加上原物料价格高涨、汇率波动等因素冲击，深圳出口一个圣诞树货柜的利润，下滑到只剩3％到5％。全球最大圣诞树制造商宝吉集团，于2008年初倒闭，令深圳圣诞礼品业陷入恐慌。宝吉每年为欧美市场提供约600万棵圣诞树，占深圳三成产量。步宝吉后尘，30多家圣诞树制造商关厂、停工，另有100多家转做金属饰品等，或外迁至浙江义乌、江西吉安，甚至越南、泰国等。圣诞树制造企业从去年的400多家，减少至约290家，产量骤减两成以上。深圳老牌圣诞树制造商宏裕公司总经理廖嘉华称：圣诞树制造业在深圳已是食之无味的鸡肋，台港澳资金都在逐步撤离。因人民币升值，现在要增加产量就是扩大亏损，有时甚至会拒绝价格低的订单。2。危机分类和识别竞底者对付危机，同样会采用竞底思维。他们的方法不外乎两种：a。对外竞底，以强势的面目出现，以压服的方式处理危机；b。对内竞底，采用息事宁人的方式，力争大事化小，小事化了。显然，这两种方式都是得过且过的竞底，要真正处理好危机，应该视危机为推动自己彻底改进的时机，但那是竞优者的思维模式，竞底者一般不会采用。
第423节：四、实施竞底战略时的危机应对
为了正确选择处理方式，在处理危机之前，竞底者必须对危机进行分类和识别，否则举措不当，必然惹出更大的麻烦。竞底者通常不会将危机视作改善的动因，而会将其看做对自己竞底的不利事件。从这一角度出发，危机可分为两类：a。可能引发更大竞底的危机；b。局部的、不易蔓延的危机。有些过于自信的竞底者，会随意用压服的方式处理a类危机，这往往会使星星之火，燎原大地。也有极少数竞底者，以对内竞底的方式处理b类危机，为此付出高昂代价，并导致今后的危机处理更为复杂。从竞底者的角度出发，这都是不应有的错误。案例：富士康对媒体强势竞底2006年6月15日，《第一财经日报》发表《富士康员工：机器罚你站12小时》一文，成为大陆地区率先报道富士康普遍存在员工超时加班的媒体。7月10日，富士康下属公司以名誉侵权纠纷为由，通过法院将《第一财经日报》编委翁宝、报社记者王佑两位个人的财产分别查封冻结，其依据是民事诉讼的财产保全措施。其中，查封冻结记者王佑以人民币2000万为限，查封冻结翁宝以1000万人民币为限。想来这两位文人的所有财产，很难超过千万级水平，富士康对这两人的诉讼保全措施，显然将二人的银行账户、房屋、车辆全部冻结。同时富士康还向翁宝索赔人民币1000万元，向王佑索赔人民币2000万元。以大欺小，这就是一种极为典型的竞底。应该说，这是对记者竞底的一个狠招，富士康专门选择人单势孤的两个个人，进行3000万索赔，而不是选择具有赔付能力的《第一财经日报》报社进行索赔，其用意显然是使记者个人生活和工作极为不便，给他们的家人带来极大精神压力，想用此一招就把记者打到底线，同时杀一儆百，让中国所有的记者和媒体，不敢报导富士康任何负面的东西。富士康这次对媒体的竞底，在中国引发了轩然大波。《第一财经日报》表示，记者采访时有证据、证言和证人，报道翔实、详尽，报社坚决支持两人应诉，并承担由此引发的法律责任，同时对富士康冻结两人账户、房屋和车辆等个人财产，表示强烈谴责。
第424节：四、实施竞底战略时的危机应对
很有意思的是，富士康不敢起诉英国《星期日邮报》，而只选择中国的《第一财经日报》的两位个人高举高打。也许他们认为英国人是更强大的竞底者，不敢去摸老虎屁股。但中国社会和媒体的反应，显然出乎富士康的预料。公众的眼球不仅集中在劳工生存状况上，还对司法公正、贫富差距、舆论监督展开了热烈讨论。显然这一回，富士康的竞底策略遭到了有力的阻击，看来富士康在中国，也摸到了老虎的屁股。但富士康不愧是世界代工之王，善于应对不同的环境。8月30日，富士康将索赔金额从3000万戏剧性地降至1元，并将《第一财经日报》列为被告。9月3日，富士康撤诉，显示这一次竞底以失败告终。3。设置危机预案由于危机无处不在，明智的竞底者应该为各种危机提前设置预案。但一般竞底者通常没有这种智慧和风险意识，不然他们就可能不会成为竞底者了。案例：2004年空壳奶事件中的三鹿公关2004年中国阜阳发生空壳奶事件，众多婴儿因食用无营养的奶粉而成为大头娃娃。该案件在全国闹得沸沸扬扬，受到国家领导人的高度重视。2004年4月22日，有关媒体公布阜阳市45家不合格奶粉企业名单，三鹿登上了伪劣奶粉黑名单，一时间全国各媒体纷纷转载，各地各级执法部门对三鹿婴儿奶粉进行封杀，责令三鹿婴儿奶粉下柜台、退出市场。面对此情此景，三鹿集团火速进行危机公关，召开新闻发布会澄清，说明上述情况系由于阜阳市疾控中心工作人员失误所致。而阜阳疾控中心也为此误报，向三鹿集团出具证明，并公开道歉。三鹿集团请阜阳工商、卫生、消协三家单位在道歉声明上盖章，把三鹿撤出黑名单。不久，国家质检总局公布的对婴儿奶粉产品质量专项抽查结果中，三鹿集团又被列于国内30家具有健全的企业质量保证体系的奶粉生产企业名单首位。至此，三鹿奶粉阜阳危机终于画上了一个句号。
第425节：四、实施竞底战略时的危机应对
案例：2008年毒奶粉事件中的三鹿公关在2008年中国毒奶粉事件中，三鹿是最大的罪魁祸首，在预知投毒事件必定要败露后，三鹿紧急进行危机公关，据报道其公关公司为三鹿策划的方案如下：目前正处于北京奥运会期间，由于政府对食品安全等负面新闻的干预，对三鹿奶粉的结石负面来说出现了好的转机，但不能过早松懈，目前还存在着几大隐患。1。因三鹿负面涉及食品安全问题，是在奥运期间暂时平静，并不代表奥运会后依旧平静，如此负面新闻再次传播，依旧对集团相当不利。2。此事对消费者本身来说，将会是长期的影响，企业的一次安抚可能并不能完全满足消费者的心理纠结，如有个别消费者对此事的解决方法不满意，找到三鹿的竞争对手，则将造成更加严重的影响。鉴于上面两大隐患，我公司对结石负面事件有以下几点建议。希望利用奥运期间的风平浪静，协助三鹿集团打好这一艰苦的负面公关战役。一、安抚消费者，1~2年内不让他开口。在奥运会特殊时期