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第312节：八、中西方管理文化的差异
但美国到底有深厚的民主基础，罗斯福最终通过竞优的新政，站稳了脚跟，避免了美国法西斯化。2008年全球发生金融海啸，马克思的《资本论》在西方国家相当热卖，也同样反映部分人心中对强权、国家干预的渴望。因此，如果让任正非所宣扬的集体主义横行于世，必然使中国人生活在法西斯主义的底线边缘，这是我们对华为文化必须认真反思的原因之一。在这一章结尾，我们总结如下：对竞底企业而言，最需要的只是考绩文化，考绩目标可以涵盖员工的业绩、态度、纪律等诸方面，将需要考核的各项指标仔细量化，形成复杂的加权体系，再将最后的考绩结果与员工的收入和职位密切挂钩，组成一张天网恢恢、疏而不漏的制度网，竞底就可以有效地展开了。而对员工来说，最有效的文化莫过于按时发工资，不随意克扣薪水，不随意以安全感对他们进行威胁。由于长时间被竞底，在竞底组织中广泛流行员工们麻木不仁、玩世不恭，这使得竞底组织的文化日趋虚伪。比如企业推行以人为本，员工们明明知道企业的决策者以订单为本，以利润为本，就是不以人为本，但只要企业能按时，甚至偶尔拖延两个月发工资，他就会假装企业真的是以人为本，自己只要有一天是企业的员工，就有义务对这些文化和口号，作无伤大雅的随声附和。
第313节：一、 战略概论
第六章竞底战略（一）一、战略概论战略，狭义地说是指导战争全局的决策内容，广义地说还包括决策模式。自从西方企业在20世纪中期明确引入战略概念后，围绕着战略管理，管理学界已形成大大小小数十个学派，如波特的行业结构学派，钱德勒的设计学派，战略资源学派等。有关战略管理的书籍，也早已浩如烟海，汗牛充栋。众多的战略管理理论在战略管理的操作层面，已作了广泛和深入的研究。不管是对战略分析，还是如何制定战略、选择战略，以及如何实施、调整、评估等，这些工作已相当完善和系统化。然而，在对于战略决策者和实施者的人性层面，已有的战略管理理论并没有进行详尽研究。也许，西方管理学界认为那是心理学领域的工作。就一项具体的战略来说，不管是在分析、制定阶段，还是在实施、评估的过程中，都必须由具体的人来完成，战略决策者和执行者的人性因素，将大大影响战略的各个方面。为什么像ibm、微软、杜邦、沃尔玛、迪士尼、google这些富有原创精神的企业，大多只会产生于美国，而不是欧洲或日本？为什么日本人做的产品短小轻薄、质量一流，但他们却很少有非常原创的东西？为什么中国人即使在改革开放30多年后，还是喜欢模仿，以低质低价的产品竞争市场？这不仅仅是由世界产业分工决定的，而且是由社会、企业选择的战略决定的！西方人研究的战略管理理论，大多基于竞优的社会环境，并不能放之中国而皆准，因为中国人企业生存于竞底环境，同时也是靠竞底取胜，因此中国企业必须研究另一种独特的战略：竞底战略！从宏观上分析，大大小小的十几种战略管理学派，又基本分两个学派：理性学派和过程学派。a。理性学派：相对于战略的制定过程，该学派更集中于战略内容。顾名思义，该学派认为存在一种理想战略（准心或靶心），而战略管理的艺术，就是尽可能地找到或接近这一理想战略。这一学派包括定位学派（以战略目标为准）、企业家学派（以企业家眼光和见识为准）、结构学派（以企业的组织结构为准）等。这种方法隐含的前提假设是：思想和行动可以彼此分开。因此，采取理性学派观点的企业，往往将制定战略规划和执行战略，分为不同的部门进行，管理层会对战略规划部门提出要求：你们把形势认真分析一下，尽可能做到全面、客观，然后再找到最佳的行动路线。相当多的战略管理方法，如swot（长处、短处、机会、危险分析法），迈克尔·波特的三种通用战略，都属于这一学派，也有相当多的企业，采用这套方法制定战略规划。
第314节：一、 战略概论
使用这种方法，人们必须准确地找出发展趋势中的先决条件，并真正全面、深刻地理解它们，才能较好地把握未来。但把握未来却是一件非常困难的事，尤其在技术日新月异的时代，全面、客观地把握未来，实在不易，即使在制定战略时确实把握了，在执行战略的过程中，也难以时时把握。第一章中所讨论的铱星案例，在战略制定上完美无缺，战略的执行也相当顺畅，但由于环境的变化、地面gsm系统的普及，使铱星诞生之日，就面临着被市场抛弃的灾难。因此，理性学派存在局限性，人们就有了第二种学派：过程学派。b。过程学派：有些战略管理学家（如明茨伯格）认为：面对未来，人们的控制能力非常微弱，想要掌握自己的命运，只是一种本能和幻想。在快速变化的局势中有很多的不确定性，如要获得成功，关键在于建立一个好的流程，让集体的智慧得以汇集，而不只是找到最佳战略。这是过程学派的主要思路。这一学派又可细分为设计学派、计划学派、认识学派、学习学派、权力学派、环境学派等。应用过程学派的观点来制定战略，需要企业内部有良好的沟通和对话氛围。只有具备了战略层面的对话，企业的整体决策才可能比小集团决策更为合理。过程学派认为，这是企业保持繁荣的诀窍之一，只有通过对话而不是训话，人们才能共同学习，从而制定完善的战略。过程学派的观点和方法，对于中国企业是非常重要的。因为中国的商业环境变化之多、变化之快，古今中外所罕见；同时中国企业基本处于行业的下游，发展趋势尽在上游的跨国公司掌握之中。因此，企业要靠一个既定的理想战略取胜，实在无异于刻舟求剑。但是中国企业要实行过程学派的理念制定战略，其困难在于：竞底使企业不能顺畅地在内部展开战略层面的讨论和对话，最多只允许下层员工针对小部分操作层面的问题进行讨论。因此，尽管过程学派的战略管理对中国企业是必需的，却又是不可能实现的。中国企业家常常抱怨战略执行变形、执行不力、细节造成了战略失败，就是这种不可能的一个表现。
第315节：一、 战略概论
每种学派都有自己的优缺点，持理性学派的人，对自己的判断感觉太好，认为经营企业一定存在一个最佳战略，而只要找到了，就能掌控一切；过程学派的理论则显得有些随波逐流，大多数管理者不太认同，因为它让管理者感到自己无所作为。从理论上看，战略对企业经营十分重要，但中国大多中小企业并没有成形的战略，而大企业的战略基本也与其企业文化类似，花架子搭得大，实际对企业经营的指导性、规范性却并不强。为什么中国的企业难定战略呢？首先是战略这个概念并不明晰，人们通常把一切他们认为重要的东西，都称之为战略，而实际对战略却没有准确的定义和了解。其次，对中国人而言，竞底是一种悠久而原始的战略。充分压低成本，进行低价竞底，低价就是硬道理，是中国人自古以来、从小到大都在经历的事情，烂熟于心，不必进行专门的策划，即可熟能生巧。为何中国山寨手机如此火暴，以至出现山寨空调、山寨冰箱，甚至山寨汽车，就是这种低价竞底的集中反映。山寨化，就是打到底线，它不需要精细、深远的战略，只需要蛮勇和坚韧。但这是一个靠制度和战略制胜的时代，制度是智慧的首要表现点，不能仔细选择和制定先进的制度，不能适应制度带来的短暂阵痛，是缺乏智慧的第一现象；而不能制定正确的战略，是缺乏智慧的第二现象。案例：受山寨机冲击，华为决定出售手机部门2008年是中国民营企业难熬的一年，但有一个行业却极为火暴，这就是山寨产业。实际上，经济学理论早已表明，经济不景气时，肉类销售必然下降，而土豆等廉价商品的销售将剧增。如果说正牌手机算肉类，那么山寨机就是土豆，山寨产业的火暴正迎合了经济不景气的大势。从2006年国家七部委联合打压山寨机到2008年底，工商等部门对山寨机市场的清查，每年都在进行，但是山寨机越打生命力越强。2007年山寨机销售1。5亿部，基本等于中国市场的总销量（大量山寨机出口到印度、中东、非洲等地）。
第316节：一、 战略概论
华为战略部的研究报告中，对于山寨机的评价，极为真实地反映了中国人的竞底精神：功能极其丰富，价格极其低廉，外观极其新颖，质量极其不可靠。山寨精神意味着：极具模仿跟风意识，不怕丢脸（甚至不怕违法，山寨机大多没有许可证，采取现金交易逃税），不怕极低利润，把低成本下能实现的功能都尽量实现，想方设法在一切环节压缩成本，不惜偷工减料。在这样的竞底理念下，山寨机怎能不叱咤风云呢？于是人们高喊国货当自强，山寨要领航、农业学大寨，工业学山寨。正所谓赤脚的不怕穿鞋的，谁能经受得起这样的竞底呢？即使像华为这样的竞底高手，也不得不考虑退出手机制造业，避开和山寨机的竞争。山寨机为何能成功呢？1。不进行入网检测，因此每种机型节省了30多万的检测费；2。更新换代极快，由于送交入网检测通常要40~50天，不检测就大大缩短了上市时间。正规手机出一款产品至少要2个月，而山寨机只要20天；3。主要环节基本以现金交易，避开相当的税收；4。至少还能凑合的质量和售后服务；5。只强调功能、式样，基本没有品牌，节省了品牌宣传费。由于核心部件来源基本来自台湾同一家公司，山寨机大多只能在外观和功能上做文章，同质化竞争激烈，利润低下，没有自主研发创新，行业淘汰率居高不下。山寨机是中国制造业的一个缩影，山寨战略实质上就是竞底战略。尽管中国强调产业升级，但众多企业在大环境的被竞底下，不得不走上了这条竞底的道路。山寨化，能走多远呢？这是每一个山寨人不愿面对的问题。但他们大多会想：管他呢，走到哪儿是哪儿吧。这也许是另一种摸着石头过河。哪一种商业模式最适合中国企业？山寨化恐怕是一个选择；哪一种战略适合山寨化？竞底战略。企业的使命以价值主义的观点看，一个人或企业的一生，就是一个追求价值最大化的过程。每个人终其一生，每个企业存活的每时每刻，都在设法提升自己的价值。
第317节：一、 战略概论
而一个企业的领导人在领导企业时，实际上就是率领这个企业，进行一个价值提升的远征。领导人提出的愿景（vision），就是对远征要到达的阶段性目的地，所进行的生动和理想化的描述。而企业提出的战略，就是这次远征的路线图。战略的生命周期有多长，价值�