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司与员工之间有关配股、分红的文件，根本不允许员工复印和留底。这样，华为在内部股方面实际上不对员工存在任何法律责任，员工只有凭着对华为的信任，相信自己的内部股还能值钱，华为会分红、兑现。
第253节：五、竞底组织内部的博弈
2008年11月，华为因20亿美元出售终端业务49％股权未获成功，资金出现困难，对其员工实行了40亿元的内部股融资：公司精心选择了100名忠诚可靠的监签人，监督员工完成融资所需的全部资料的签署工作。融资程序是这样的：1。监签人告知员工的配股数据、不接受配股即自动离职的后果，以及融资金额不少于两万的要求。2。监督接受配股的员工按要求在现场完成签署所有文件，不许将这些文件带出或复印，这些文件包括：《虚拟受限股配股通知》与《认购确认函》、《持有虚拟受限股承诺书》、《授权委托书》，《贷款合同》等。实际上，内部股并不是真正的股权，而只是一种职工集资。当华为员工辞职时，必须按公司政策退出内部股，而且这种退出是不能按双方协商的价格公平交易的：退股协议是华为法律部门印好的格式合同，退股价格就是华为自己说的净资产账面值。而实际上，华为在进行资本运作时，都是按照评估市值报价并以此为基础成交的，如出售华为电器、华为3的股权以及2008年准备出售的终端业务股权。但为何华为的员工将股权卖回给华为就不能参考市值呢？有人估计，华为的净资产和账面值至少相差五六倍。显然，任正非在内部股方面，一方面打着全员持股，公司是大家的这种美丽动听的旗号，激励员工拼死奋斗；一方面却用最低标准对员工的股权进行清扫。这显然是一种店大压客式的竞底，这种方式就像中国股市上众多小股东被控股大股东玩弄于股掌之上，尽情盘剥是一回事。华为的内部股还有其他的妙用：如某员工去北非筹建代表处，由于组织机构不健全，所有经费就都打到该员工在当地开立的私人存折上，每月高达十多万美元，而报销单据要寄回深圳。由于报销周期相当长，常常等于该员工向公司借用了五六十万美元。华为并不是对该员工有如此高的信任度，而是因为他们选择的这名员工在华为的工作时间很长，内部股已经有了相当的金额，如果出现任何差错，就可以拿这些股票来抵债。因此，该员工成天提心吊胆，既怕存折被抢或被盗，又怕报销单据在长途邮寄中丢失。因为他知道，如果给公司造成损失的话，他的股票就是抵押。
第254节：五、竞底组织内部的博弈
2004年，华为就受到其离职的高层员工联名起诉，称公司在购回离职员工的股权时没有按市值作价，但最后华为摆平了这件事。和华为严苛的人力资源条款一样，内部股也是一种双面刃：当华为高速成长，有较高的利润维持内部股的高回报时，它能产生较大的凝聚力，让员工忍气吞声地全盘认同华为的企业文化，但这同时也给华为造成了很高的资金成本负担；而一旦业绩增长表现不佳，内部股的回报不能远高于民间资本利率，那么华为的员工不仅会离心离德，而且由于大批员工退股，很可能引发雪崩效应，使华为的资金链猛然断裂。因此，内部股既是华为锁住员工的金手铐，也是悬在自己头上的达摩克利斯之剑。案例：推脱责任的竞底某公司的ceo严格要求手下人认真负责，因此对他认为不认真的人，处罚得非常严格。日子一久，他那些聪明的手下就学会了推诿扯皮，而不会玩这一套的，就被边缘化，甚至淘汰。该公司的质量控制流程是：技术部制定质量标准和检验方法，质检部按照标准检验。如果产品出货后有问题，质检部则推脱道：我检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部；而技术部为了防止责任落到自己身上，则把检验标准提得很高，使生产难度加大，成本增加，交货期延长。如此一来，竞底的压力显然转嫁到销售部头上。如果销售部有意见，检验部就说：我可是按照技术部的标准检验的，如果想要产品放行，先得技术部把标准降下来；而技术部则死死地坚持自己的原则：如果检验标准降下来，出了问题谁负责？你们能负责吗？销售部对技术细节并不了解，因此，最后扯皮扯到ceo处，而该ceo并非技术全才，像富士康的郭台铭那样，熟知工厂的所有细节。他因此被下属竞底，只好虚张声势地各打五十大板，使软弱的部门受打压；或者凭着对某些下属的忠诚印象，判断正误，最终使爱打小报告的人占了上风。
第255节：五、竞底组织内部的博弈
强势的竞底者喜欢通过压服解决冲突，他们不愿意接受谈判，因为谈判将使自己显得缺乏竞底实力，从而酝酿更大的冲突发生。实际上，在竞底社会，被竞底者也确实很可能认为竞底者接受谈判，是一种示弱的表现，从而提出更高的要求。而理性的竞底者通常会选择有限度的沟通，他们倾向于让大家认为冲突之所以发生，主要来自于沟通不良，而不是由于竞底战略所必然产生的。这种方法在冲突刚刚发生时往往能够奏效，但次数一多，将会引起被竞底者的警惕而渐渐失去作用。当竞底组织越接近底线运转时，发生冲突的概率越高，冲突的强度越大。当最终到达底线时，冲突不可解决，竞底组织就寿终正寝。案例：韩国一号国宝崇礼门的焚毁：一个韩国老人的竞底和反竞底70岁的蔡宗基只是一个平常的韩国老头，小学没有毕业，自学《周易》摸到了一些算卦的门道，靠给人算卦过了一生。2001年，他一辈子攒钱买的房子因市政修路而被征用，当地政府按标准给了他相应的补偿。但蔡宗基却认为政府应该增加补偿金额，他每两周至少去市政府，谦恭而执著地表达自己的意见，市政府的公务员几乎都认识他。虽然大家都劝他接受赔偿金，但无济于事，蔡宗基总是说：我一生赚下的财产除了这个，再无其他。同时，他还对负责修建公路的工作人员说：我要去死，我要自残。显然，因为房屋被征用而没有得到自己能接受的赔偿，蔡宗基渐渐被打到底线。2006年3月，在走完所有的法律程序后，30名拆迁人员强行闯入，并砸了蔡宗基的家。屋漏偏逢连夜雨，蔡宗基的老伴一怒之下，与把事情彻底搞砸的蔡宗基离了婚。至此，蔡宗基被彻底打到底线，他经常连续几个小时自言自语，咒骂当地市政府和总统府，并形成反社会型人格障碍，他要向整个社会竞底。2008年2月10日，蔡宗基决定拿韩国的一号国宝崇礼门下手。
第256节：五、竞底组织内部的博弈
当天深夜，韩国一号国宝化为废墟。接着，韩国文化遗产厅厅长引咎辞职。韩国民众没有将最大的矛头对准蔡宗基，而是对准了政府。他们反思认为自己的民主化程度还是低了，强势的政府对弱小的国民还是缺乏足够的耐性，否则不会去强行砸毁蔡家，让这个平常的老头子精神失常，同时也让多次历经战乱守护下来的一号国宝毁在自己的手里。按韩国媒体说法：公营事业征地，经常发生肢体冲突。韩国政府为了公营事业，而对一个老头竞底，蔡宗基最终被重判10年，但这对一号国宝已没有任何意义，双方博弈的结果，最终引致双输的局面。我们对比来看看美国的相应事件。100多年前，美国俄亥俄州雅典城的一位老人，非常爱自己后院的一棵老橡树时，他担心自己去世后橡树会遭到不测，便在遗嘱里把这棵树的所有权，连同周围八英尺半径内的土地，都赠给了这棵老橡树。后来，后院变成了街道，老橡树在路中间，正好占掉一个车道，来往车辆到此都得先看看对面是否有车才能通过。为了讨论要不要移走这棵显然阻碍交通的老橡树时，当地专门举行了听证会，附近社区的居民在会上表示：美国宪法第五条修正案规定，任何人未经正当法律程序，不得剥夺生命、自由和财产。非有相应的补偿，不得征用私有财产以供公共使用。而公众受影响的利益，在质和量上并没有压倒这棵老橡树的财产权，这棵树应该原地保留。因此，这棵碍事的老橡树和它的子孙，便一直矗立在街道当中。对美国人的这种做法，台湾财主郭台铭一定会嗤之以鼻：民主是最没有效率的。但靠着竞底的小聪明，可以把血汗工厂做大，不过治理一个国家，尤其是大国，却是需要大智慧的。如果韩国政府对待蔡宗基，有美国人对待老橡树的一半耐心，他们的一号国宝至少能逃过一劫，蔡宗基也不会精神失常和蹲十年牢狱。
第257节：五、竞底组织内部的博弈
中国古人说贫汉无罪，怀金有罪，韩国政府的强悍竞底作风，完全有如一个文明上的贫汉，因此最终使他们失去了自己的一号国宝。反观中国，中国的一号国宝应该是什么呢？是那些富有创新精神的人才，而这些人才正通过留学、持国外绿卡的方式，源源不断地流失海外，这种损失在场面上不如韩国一号国宝那么酷烈惊人，但对中华民族的损失，却比韩国的一号国宝可怕得多。竞底组织中的沟通在一个组织中，沟通主要起到四种作用：控制、激励、情绪表达和传递信息。竞底组织中占大多数的是自上而下的沟通：竞底者向下属分配目标、告知规章制度、确定工作，指出需要注意的问题以及提供考核绩效的标准；而员工则必须遵守组织中的权力等级，按照工作说明书认真工作，遵守组织的政策法规。这样就实现了沟通的控制功能。而自下向上的沟通，主要是员工汇报工作进度，反映工作中存在的问题，使竞底者了解下属对工作对组织的整体感觉。在这种沟通中，员工有时希望表达自己的不良情绪，以获得宣泄和实质性的帮助，但竞底者往往容易认为这是员工对工作中出现的问题寻找借口，使员工得不到负面情感的释放，从而积累失落感。在组织中还有一种水平沟通，它发生在同一工作群体的成员之间或不同工作群体但同一层面的成员之间。竞底组织一般不鼓励水平沟通，因为这容易使被竞底者更容易地揣摩竞底者的意图，从而使竞底效率降低，更可能受到反弹。沟通曾被称为组织的神经系统，这种系统可以用沟通网络来表示，其中，组织的每一个成员都是一个节点。沟通分纵向和横向两种，在竞底组织中，纵向的沟通主要是从上到下命令的发布，而缺少从下往上的信息反馈。所有的竞底者都有爱听好消息，厌恶坏消息的本能，因此被竞底者为了自身的生存需要，也养成了报喜不报忧的恶习。因为如果报忧的话，很容易被竞底者视作拼搏精神不够，喜欢找借口而打为另类，为了维持竞底实力，竞底者通常不愿意被竞底者对自己发布的命令评头论足，稍加质疑，因此这种沟通只是单向的。
第258节：五、竞底组织内部的博弈
在竞底组织的起步阶段，由于竞底者的实力还不够强大，沟通还有双向的可能，随着竞底组织越来越成功，竞底者的实力越来越强大，沟通的单向性将越来越凸现，从上到下的命令和控制将是不容置疑的。对于组织中的横向沟通，竞底者向来是不提倡的，因为他本能地觉得，属下的沟通很容易导致抱团结伙，形成一种反抗竞底的力量，这就是上有政策，下有对策。竞底者不仅主导着组织中的正�