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如果希望对方认真考虑你的利益，那就明确告诉他们怎样做才符合你的利益。一名关心公众事务的市民团体成员对附近的施工项目不满，就应该直截了当地提出保证儿童安全和确保周围居民夜间睡眠等问题。如果一位作家想举行赠书活动，他应该和他的出版商进行商量。没准儿出版商对这项宣传活动很感兴趣，他兴许还愿意低价收购作家的这些书。
形象地描述你的利益。如果你胃溃疡正发作的时候去看病，却对医生说自己只是有点肚子痛，那你就别指望减轻多少病痛。你的任务就是，让对方准确了解你利益的重要性和合理性。
首要原则就是：具体。具体的细节不仅让你的叙述真实可信，还能增加影响力。比如，“上礼拜有三次，你们的卡车都险些撞到孩子。周二早上约8点30分，你们的一辆红色重型卡车以每小时近40英里的速度向北行驶，突然转弯时险些撞到了7岁的罗莱塔？约翰逊。”
只要你没有表现出认为对方利益不重要或不合理，你就可以采取坚定的立场来陈述自己所关注问题的严重性。欢迎对方“随时纠正我说错的地方”，表现自己开放的态度。如果对方没有纠正你，就说明他们接受了你对情况的描述。
强调你的利益的合理性会给对方留下深刻印象。你要让对方理解，你不是在对他们进行人身攻击，而是你面临的问题理应得到足够重视。你要让对方相信，如果他们处在你的位置上，他们的想法会跟你的一致。“你有孩子吗？如果你们家住的那条街道上有辆卡车以每小时40英里的速度横冲直撞，你会怎么想？”
承认对方的利益。我们每个人都太注重自己的利益而几乎不关心别人的利益。
如果对方认为你理解他们，那么他们会更重视你说的话。人们通常认为，理解自己的人是富有同情心的聪明人，这种人的观点值得一听。所以，如果你希望对方重视你的利益，那么首先你就应当表明你重视对方的利益。
“根据我的理解，你们作为一家建筑公司，首要利益就是以最低成本尽快完成任务，并保持自己安全生产、施工负责的声誉，我说得对吗？你们还有其他重要利益吗？”
除了表示理解对方的利益之外，还应当把对方的利益作为你要解决的整个大问题的一部分。如果双方存在共同利益，那么做到这一点就非常容易了。“如果你们的某辆卡车撞到孩子，那对我们双方都将是一件非常可怕的事情。”
先说问题，再拿出你的答案。如果你对建筑公司的代表说：“我们认为，你们必须于48小时内在工地周围建起围墙。而且，从现在开始，你们的卡车在橡树街上行驶的速度每小时不得超过15英里。下面让我来告诉你们这么做的理由……”如果你这么说，他一定不会听你讲下去。他已经知道了你的立场，肯定正在心里准备着如何回击。也许你说话的口气或者你提的建议本身惹恼了他。结果，你的解释被当做了耳边风。
第18节：着眼于利益，而不是立场（5）
如果你希望对方倾听并且理解你的解释，那么就先说出自己的考虑，然后再得出结论或提出建议。首先告诉建筑公司，他们给孩子们带来的危险，晚上吵得你睡不着觉等，这样对方就会仔细听你讲下去，即使这么做仅仅是因为他们想知道你在这个问题上的态度。接下来再告诉他们你的立场，他们就能理解了。
向前看，不回头。令人惊讶的是人们经常只是被动地对别人的言谈举止作出反应。两个人经常会陷入一种类似谈判的对话，而实际上完全不是以达成协议为目的。他们在某些问题上有分歧，你一言、我一语，争论不休，好像是在试图达成一致意见。事实上，这样的争论完全只是表面形式，或者说仅仅是一种消遣。每一方都想占上风，或是搜集证据，以巩固自己对另一方固有的看法。没有哪一方在寻求共识，甚至连试着影响对方的念头都没有。
如果你问两个人为什么争吵，回答几乎都是因为什么事而不是出于某个目的。无论是夫妻之间，公司与工会之间，还是公司之间，人们在争吵的时候总是被动地对另一方的言行作出反应，而不是主动地为自己的长期利益作打算。“他们可不能这样对待我！如果他们想这么干，那可就大错特错了。我不会放过他们的。”
问“为什么”这个问题通常有两种截然不同的意思。一种是回头看，找原因，认为我们的行为是由已经发生的事情决定的；另一种是向前看，找目的，我们的行为取决于自己的意志。当然，在决定采取行动之前，我们无须就自由意志论和决定论展开一场哲学辩论。无论是听凭自由意志占了上风，还是坚信自己的行为是早已注定的，我们都作出了选择。事实上，我们可以选择向前看还是回头看。
向前看比回头看更符合你的利益。不要与对方争论已经发生的事情——上一季度的成本（太高了）、上周采取的措施（没有得到充分授权）或是昨天的业绩（有负众望），谈谈你希望将来出现什么样的情况。不要要求对方解释昨天的行为，而应该问“明天谁该做什么了？”
具体而不失灵活。在谈判中，既要站稳立场，又要乐于接受各种新想法。人们经常图省事，谈判前不作任何准备，只是到时候坐在那儿听对方提出什么建议和要求。
怎样在确定利益之后形成具体的选择方案，同时又不失灵活性？要将利益转化成具体的选择方案，首先应当问一下自己：“如果对方明天同意接受我的建议，那么我希望对方同意什么？”为了保持灵活性，你制订的每一份选择方案都视作是在阐明自己的利益。多考虑几种能满足你利益的方案。阐明自己的利益是关键。
在谈判中一开始就摆出自己的立场确实能帮助立场式谈判手得到一些好处，但提出建议、阐明自己的利益也能达到同样的目的。比如，在棒球队员的合同谈判中，球员代理人可能说：“亨德森希望自己的收入能体现个人价值，年薪500万差不多能满足他这方面的要求。他还需要一个稳定的工作，签五年期的合同他应该能接受。”
在考虑了自己的利益之后，你可以准备一个或几个符合自己正当利益要求的具体选择方案，参加谈判时也要乐于接受对方意见。乐于接受对方意见并不等于自己什么都不考虑。
对问题强硬，对人要温和。就像一些谈判者坚持自己的立场一样，你也可以坚持要求对方满足自己的利益。事实上，采取强硬的态度是可取的。死抱着立场不放是不明智的，但努力争取自己的利益是明智之举。谈判中，你需要主动出击，捍卫自己的利益。对方关注他们自己的利益，往往对达成协议有过分乐观的估计。只有努力捍卫自己的利益，谈判才能取得明智的结果，也就是自己获益最大、对方损失最小。谈判双方都力主自己的利益，这往往会激发创造性，找出对双方都有利的方案。
比如，那家建筑公司担心通货膨胀、货币贬值，他们的最大利益在于尽量降低成本，按时完工。你得说服他们，用真诚的感情打动他们，帮助他们在利润和儿童安全之间找到最佳平衡点。不要因为态度软弱而听任自己的问题得不到公正的解决。“你当然不会认为，我儿子的性命不如一道围墙值钱，你不会拿自己的儿子做这种比较，我相信你不是没有人情味的人。詹金斯先生，咱们谈谈怎样解决这个问题吧。”
如果对方觉得在某个问题上受到了人身攻击，他们会变得警惕起来，不愿听取你的意见，这就是为什么一定要把人与事情分开。就事论事，但不要指责对方。不仅不要指责对方，还要对他们表示支持：洗耳恭听对方的意见，对他们彬彬有礼，感谢对方付出的时间和精力，强调你也考虑到他们的基本要求等。你要让对方知道，你对事不对人。
一个有用的经验法则是，不仅要全力对付问题，而且要全力支持对方。这看似矛盾，而从心理学角度而言，这的确是一组矛盾，但正是这种矛盾促使问题得以解决。心理学上一个很著名的理论就是认知不一致理论。这一理论认为，人们不喜欢矛盾，因而会努力消除矛盾。在着手对付某个问题（比如卡车在居民区高速行驶）的同时，给予建筑公司代表积极的支持，这样你给他造成了认知不一致的感觉。为了消除这种不一致，他会客观地分析问题，与你一起寻找解决方案。
对实质性问题采取强硬态度会增加压力，促使双方找到有效解决的方案；支持对方则可增进双方的关系，加大达成共识的可能性。支持与进攻结合起来能发挥作用，两者缺一不可。
在谈判中努力争取自己的利益并不意味着对对方的观点置之不理。恰恰相反。如果你不考虑对方的利益，不重视对方的建议，你就不能指望对方会重视你的利益，讨论你提出的建议。成功的谈判需要将强硬和灵活二者巧妙地结合起来。
第19节：为共同利益创造选择方案（1）
第四章为共同利益创造选择方案
以色列和埃及就如何拥有西奈半岛的谈判既说明了谈判中的一个重要问题，又显示了一个关键的机会。
问题属于人们常见的那种。要想把馅饼切分得让双方都满意似乎不太可能。人们往往从一维的角度进行谈判，比如领土的面积、汽车的价格、公寓租期、某笔销售提取的佣金数额等。有时你所面对的是看似非你即他的利益选择。比如，在离婚协议中，房子归谁？孩子谁养？对你来说，选择也许是关系胜负的抉择，双方都不愿承认失败。即使你赢得谈判，以1。2万美元买下轿车，签订了五年的租约，或是得到了房子和孩子，你也会背负一种对方让你不能忘怀的沉重感觉。不论形势如何，你的选择似乎很有限。
西奈半岛的例子也清楚地表明了机会的重要。类似西奈半岛实行非军事化这样创造性的选择方案往往会使谈判由僵局转为达成共识。我们认识的一位律师，他把自己的成功直接归功于善于创造对自己的客户和对方都有利的解决方案。他在分割馅饼之前把馅饼做大了。善于创造多种选择方案是谈判者可以拥有的最具价值的一笔财富。
但是，谈判者往往像寓言中争食橘子的孩子那样结束谈判：两个孩子最终决定平分橘子后，第一个孩子拿走一半，吃了橘肉，把橘子皮扔了；第二个孩子扔了橘肉，用他那一半橘子皮烤蛋糕。谈判者往往“把钱留在谈判桌上”，即未能将利益最大化——他们未能达成本应达成的协议，或是未达成本应对双方更有利的协议。有太多的谈判结果是平分橘子，而不是一方拿橘肉，一方拿橘子皮。为什么会这样呢？
作出诊断
尽管手里有多种选择方案是非常重要的，但参与谈判的人往往意识不到其必要性。人们在争论中总是认为自己知道正确答案——他们的观点应该占上风。在合同谈判中，他们同样认为自己的提议是合理的，应该被采纳，也许只需对价格作一些调整就可以了。所有的可能结果似乎都在双方立场之间的一条直线上，唯一有创造性的想法通常就是求同