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心理战术
这种手段就是为了让你感觉不舒服，这样你潜意识里希望尽快结束谈判。
环境压抑。关于谈判的具体环境已有很多叙述。对于谈判地点是放在你方还是在对方那里，或是选在中立地点这样不起眼的问题，你应该表现得敏感。与常理相悖，有些时候同意在对方地盘进行谈判反而更有利。这样可以使对方放松，更乐于倾听你的建议。必要的话，你也更容易中止谈判离席而去。但是如果你真要让对方选择谈判地点，要留意他们的选择以及由此可能带来的影响。
问问自己是否感觉紧张；如果是，为什么。是房间太吵，还是房间里太热或太冷，是否你无法与同事进行私人交谈，假如是，那你要警惕。这也许是对方的故意安排，好让你觉得必须尽早结束谈判，从而作出不必要的让步。
如果发现周围环境对你不利，要立即指出来。你可以提议换一把椅子，休息一下或另选谈判时间或地点。在任何情况下，你的任务都是发现问题，向对方指明问题，然后以客观、讲原则的态度与他们商定一个更好的谈判环境。
人身攻击。除了控制具体环境外，对方还可能用各种言语或非语言的交流形式使你感觉不自在。他们可以品评你的衣着和外表：“看起来你好像一夜没睡，工作不顺心吗？”他们可以用让你等候或中断谈判去处理其他问题的方式来贬低你的地位。他们也会暗示你的无知。他们可以不听你说话，然后再让你重复刚才的话。他们故意不用正眼看你。（对学生的实验证明了这招的恶毒，受测者往往找不出问题的原因。）认清对方的伎俩可以使其失效。如果将其挑明，可以阻止对方再次使用类似的伎俩。
红白脸战术。另一种带有欺骗性质的心理施压方式是使用红白脸战术。这种战术常见于老式的警匪片中。第一个警察使用威胁嫌疑犯的战术，指控他犯有多起罪行，让他面对强光照射，并将他推来搡去，然后找个借口离开。接着，红脸警察关上强光灯，递给嫌疑犯一支烟，为刚才粗鲁的警察道歉。他说他想阻止那个警察，但是嫌疑犯如果不合作，他也没有办法。结果是，嫌疑犯讲出了自己知道的一切。
在谈判中也是一样。同一方的两个人可以导演一场争吵。一个态度强硬：“这些书值8 000美元，少一个子儿我都不干。”他的同伴则显得有些尴尬而面露难色，最后他插话说：“弗兰克，你还是讲点道理吧。这些书虽然不算太旧，但毕竟已有两年了。”然后转向对方，以通情达理的口气说：“你们付7 600美元怎么样？”让步并不大，但似乎更像是给了对方一个人情。
红白脸战术是一种心理攻势。如果你识破这一点，就不会被骗了。在打圆场的家伙说完之后，你同样可以问他：“你努力想要做得合理，我非常感谢你。但我仍不明白你为什么认为这是公平的价格。你的根据是什么？如果你能说服我，让我相信
8 000美元是最公平的价格，我情愿出这个价。”
威胁。谈判中使用得最多的一招就是威胁。威胁别人似乎不难——比提出建议容易多了。你只消说几句话，如果奏效，也不必付诸行动。但威胁会引发反威胁并不断升级，致使谈判破裂，甚至破坏双方的关系。
威胁就是施压，施压的结果往往适得其反，它不但不解决问题，反而会带来压力。它不是帮助对方更容易作出决定，而是给对方增加难度。面对外部压力，公会、委员会、公司或是政府会紧密联合起来，温和派和强硬派会携手对抗他们认为是胁迫的不良企图。问题则由“我们是否应该作出这一决定？”变为“我们是否应屈服于外界的压力？”
第47节：如果对方使用卑鄙手段怎么办？（4）
一名出色的谈判手从不威胁别人。他们根本不需要威胁，因为他们有能传达同样信息的其他方式。如果你要说明对方行为的后果，那就讲明不是基于你意愿的后果，而不要提及因你施加影响所产生的后果。警告比威胁更站得住脚，而且不怕受到对方的反威胁：“如果我们没有达成协议，恐怕新闻界要坚持公开报道这个肮脏的事件。由于公众对此兴趣浓厚，我们恐怕没有合理的手段阻止消息的传播。你说是吗？”
要让威胁产生效力，就必须通过令人信服的方式表达出来。有时你可以介入传达过程。你可以无视威胁，对其不予认可，并把它看做随口乱说，甚至毫不相干的废话。你还可以让对方在实施威胁时冒极大的风险。本书的一位作者最近到煤矿调解纠纷，煤矿公司近来收到大量虚假的炸弹威吓电话，后来公司的接线员一拿起电话就说：“您的电话已被录音，请问要转哪个号码？”这样，恐吓电话大为减少。
有时，对方的威胁也可以变为你的政治优势。工会可以向新闻界声明：“资方的理由很不充分，居然开始要威胁我们。”不过，坚持原则也许是回应威胁的最好方式。“对于资方惯用的威胁，我们已准备了一系列反击措施，但我们并不急于采取行动，因为威胁并不是解决问题的最佳途径。我们想看看双方能否在这一点上达成共识。”或者说：“我是个只根据原则谈判的人，我的声誉是建立在不对威胁作任何激烈反应的基础之上的。”
立场上施压计策
这种讨价还价的计策是营造某种声势，只使一方作出有效让步。
拒绝谈判。1979年11月，美国外交官和使馆人员在德黑兰被扣押为人质。伊朗政府提出了释放人质的条件，拒绝进行谈判。律师也经常采取同样的做法，他们会扔给对手律师一句话：“咱们法庭上见！”当对方拒绝谈判时，你该怎么办呢？
首先要认识到这一招是谈判的一种手段，目的是把同意谈判作为讨价还价的筹码，以获得实质上的让步。这一招的另一种形式是为谈判设置先决条件。
接着，与对方谈谈他们拒绝谈判的理由。可以直接与对方交流或通过第三方进行沟通。不要因为对方拒绝谈判就抨击他们，而要找出对方拒绝谈判的利益所在。他们是否担心，同你谈判等于认可了你的地位？与你谈判的人是否会被指责为“软弱”？他们是否认为谈判会破坏内部岌岌可危的团结？还是他们仅仅认为谈判不可能达成协议？
然后，你可以提出一些选择方案，比如，通过第三方进行谈判，通过来往信函进行协商，或者鼓励如记者这样的人以私人身份来讨论问题（伊朗人质事件就是一例）。
最后，要坚持使用原则。这是对方希望你采用的谈判方式吗？他们也想让你提出先决条件吗？他们希望别人拒绝与他们谈判吗？他们认为哪些原则可适用这种情况？
过分的要求。谈判者往往以非常苛刻的条件开始谈判。比如你的房子未来值20万美元，而对方却只开价7。5万美元，其目的是降低你的期望值。他们还发现，开始时的极端立场会给他们带来更好的结果。因为从理论上讲，谈判各方最终会在立场上弥合分歧。但这种方式就是对最精明的讨价还价者来说也有不利之处，因为提出一个你和对方都认为不可能的过分要求会降低自己的可信任度。这样的开场还可能会毁掉整个交易，如果对方开价太低，你会认为不值得和对方费口舌。
让对方注意自己的用计有时也能见效。让对方用原则来解释其立场，看是否有充分的理由，直到连他们自己也觉得荒谬为止。
变本加厉。谈判者可能会在每一次让步后提出更多的要求，并且重新提起你认为已经解决了的问题。这样做的好处在于减少总体上的让步，而且在心理上给你造成压力，使你希望尽快结束谈判以防对方提出更多的要求。
1971年，马耳他总理在与英国谈判海空基地使用费问题上正是使用的这一招。每次在英国人认为他们已达成协议时，马耳他总理就会说：“是的，同意，但还有一个小问题。”结果这个小问题变成要求预付1 000万英镑现金或是保证合同期内船厂和基地人员的工作问题。
第48节：如果对方使用卑鄙手段怎么办？（5）
意识到这点后，你应提请对方注意，然后不妨稍事休息一下，考虑是否继续进行谈判或者基于什么原则继续双方的谈判。这样避免了在指出对方行为严重性时表现冲动，从而做到坚持原则。当你重新回到谈判桌前时，任何重视达成协议的人都会变得严肃起来。
锁定战术。这一策略可以用托马斯？谢林的著名例子来阐述。两辆满载炸药的卡车在单车道上相向而驰。现在的问题是，哪辆车会开到路边以避免两车相撞。随着两车相距越来越近，一辆车的司机当着另一个司机的面，拆下方向盘，把它扔到了窗外。此时，另一个司机只有一个选择，要么迎接一场爆炸，要么把车子开到路边的沟里。这种破釜沉舟的战术目的就是使让步不可能成为现实。然而矛盾的是，你在加强了自己立场的同时却削弱了自己对局势的控制。
在劳资谈判和国际谈判中，锁定战术是非常普遍的。工会主席当众对自己的支持者承诺，他决不接受低于15％的提薪方案。由于一旦让步就会丧失信誉和脸面，他会更加努力地说服资方使他们相信工会坚持增加15％的薪水。
不过，锁定战术可以说是一场赌博。你可以使对方亮出底牌，迫使他们作出让步，让他们去向自己的支持者解释。
和威胁一样，锁定战术也要依靠信息的交流。如果对面的司机没有看到方向盘飞出窗外，或者他认为卡车有紧急自动转向系统，那么扔方向盘的行为就不会达到预期效果。那样，双方都会担负避免相撞的压力。
因此，你可以用阻断对方传达信息的方式来应对强硬的破釜沉舟战术。你可以用下面的话来动摇对方的决心，“噢，我明白了，你跟报界说你的目标是以20万美元解决问题。很好，我想人人都有抱负，你想知道我的目标是什么吗？”这样，你用开玩笑的方式把对方的锁定轻轻带过。
你也可以使用原则来抵制对方的锁定：“很好，鲍勃，我知道你公开发表了那份声明。但我从不向压力低头，我只认道理。现在让我们谈谈问题的是非吧。”不管怎样，不要把对方的锁定当回事，将它的重要性淡化，这样对方才能体面地作出让步。
强硬的同伴。最常见的用来拒绝对方要求的谈判技巧是，谈判者本人称自己并不反对，但他的那位不好说话的同伴是不会答应的。“这个要求很合理，我同意，但我老婆绝对不能接受。”
认识到对方的这一战术。不要和对方继续讨论，而是让他接受所适用的原则（也许以书面形式）并在可能的情况下，再与那位“强硬的同伴”直接谈判。
故意拖延。常常一方迟迟不作决定，直到认为时机成熟。劳资谈判中的劳方谈判人员往往要拖延到离罢工最后期限只剩几个小时才作决定，希望最后期限产生的心理压力能使资方更顺从。不幸的是他们往往失算，导致罢工期限已过。罢工一旦开始，该轮到资方等待有利时机了，比如等到工会罢工经费用光。等待合适时机往往会付出高昂的代价。
除了指出对方的拖延战术并与之谈判外，还要考虑不给对方以机会。如果你代表甲公司与乙公司谈判兼并�