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贝尔的这番话说明，这不是他自己的伟大，而是麦当劳的伟大，麦当劳能够让一个打扫厕所的清洁工，也懂得他对麦当劳的巨大价值，并能够由此激发起热爱清洁这份工作，奋发向上的精神。
“我能做到，你们也能做到”，说得多么好啊！
所以你要让下属把猴子养好，首要的就是要让下属把猴子当成自己的养。
学会监督和检查
授权不存在授多少权的问题，只存在你能够监督多少的问题。你的监督办法越多，你就可以多授权。检查的出发点是什么？如果你想要权利，那么你就凡事压着下属、超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们超越你。
有监督的授权──把猴子当自己的养
当我们明白如何授权，那如何让下属把你给他的猴子当成自己的养呢？惟一的办法就是授权，让下属确实感觉到猴子是属于他的。
授权到什么程度？原则上，授权与监督成正比。你的监督能力到什么程度，就授权到什么程度。如果我们有相应的监督措施，那么权力原则上都可以下放。事实上，这是不可能的，由于监督成本很高，所以我们必须要保留那些无法监督的权力。比如企业文化的建设、团队建设等等，都是很难准确监督其结果的。
其实能人体系就是一种充分的授权，只不过用来监督的手段是感情。能人体系实际上是一种感情监督下的充分分授权体系，所以在能人体系中，一旦出现了坏的结果，通常的结论是：“你辜负了我对你的一片好心”。
这样，我们也就不难理解，为什么在能人体系下要有“用人不疑，疑人不用”，因为监督的方式是感情，怀疑是感情的大敌。而现代企业管理中的监督方式用的是什么方式呢？不是用感情的监督方式，而是用流程、制度、考核、奖励等法制或经济手段来实现。你做不好与我们之间的感情没关系，你做的不好你要承担全部责任。
反过来讲，如果没有相应的监督手段，宁可不授权。
没有监督的授权，就等于借钱不打借条，其实借钱不就是授权别人使用你的钱吗？如果你觉得不好意思打借条，那就不要借，否则你授权别人使用你的钱，却没有借条，也就是没有监督，没有监督，没有监督就等于你在鼓励别人不还钱。
所以授权不存在授多少权的问题，只存在你能够监督多少的问题。
你的监督办法越多，你就可以多授权。如果你没法监督就不行，所以父母和儿子之间没法授权，因为这个没法监督，这就是清官难断家务事的原因。
“一竿子插到底”的代价
任何一个企业，只要存在层级，就有公司相应的层级管理或汇报体系。比如碰到了问题，本来下有事业部的总经理，事业部下面还有部长、组长、然后才到员工。可我们常常看到出现一点小问题，老总就直接跑到车间里面，跟员工说：“为什么出现这样的问题？应该怎么怎么做。”
老总为什么会一竿子插到底？原因在于一竿子插到底非常有效，往往是老总一去，问题马上就解决了。但是这种立马见效的方法往往是要付代价的。
因为一竿子插到底的时候，就意味着老总的决定越过了中层的好几级。如果老总这样做就把问题解决了，那以后当事者会经常想，老总是这样说的，到底是按直属部长说的做，还是按老总说的做
这样一来，万一老总不出现，员工就解决不了问题。大家都等着老总出现来把问题解决，长此下去，员工就越来越想依赖，越来越不称职！
这时候，很有可能中层员工的心里面都在等着这个老总失败，或者说都在盼望他失败，因为只有他失败了才能说明他们是正确的，才能让老总以后不随便插手。
如果是这样的话，当问题出现时，老总选择一竿子插到底的话，他就保佑自己不出错吧。即使员工知道事情会出错，他们也不会对老板说，也不会主动干涉以帮助老板改正错误。为什么呢？结论很简单，他们希望这个错误发生！
因为错误真正发生，老板失败了，那老板不就改了吗？只有出事了，老板才会知道是自己错了，只有老板错了，员工才是对的。
一竿子插到底，就等于老板在给自己树敌人。插手的次数越多，树立的敌人就越多。有时候管理里面的游戏，就跟小孩过家家一样。只不过小孩子看到对方掉进他设的陷阱后会忍不住大笑，而在公司中，所有的当事人会一脸虔诚地看着老板往下掉。
为什么沃尔玛是让你精疲力竭的管理
沃尔玛在近年世界500强评选中都名列头名，沃尔玛之所以能取得如此大的成就，其中秘诀之一就是公司的领导们一直强调对员工工作的检查。
沃尔玛的员工把CEO沃尔顿的管理风格称为“让你精疲力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。因为沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地“窜”到一线上，对员工进行突击检查，时不时对员工进行当面质询：“你这个事情做得怎么样了？”
沃尔玛很尊重、很信任每个员工。但是检查和信任不是一回事，检查是制度系统，人性中都有弱点，每个人都有可能犯错误，但是制度能帮助员工改正，发挥出员工的最大潜力。
检查和监督的原因是你和下属之间做事的风险是不对等的。假设你的下属犯了错，你罚了他1万块钱，但他给你带来的损失一定超过10万块。你的风险比他大，当然事前的风险控制就由你来做，而不是他做。
你的检查和监督就是让猴子进化，就是把风险控制在发生之前，使猴子知道如何做事。
检查的出发点是什么？如果你想要权利，那么你就凡事压着下属、超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们超越你。只有这样，他们才感觉自己很重要。
在一个执行的体系里面，要么让每一个员工都超过你，来做更大的事情，要么淘汰掉那些落后的猴子，执行型管理者最重要的原则是：猴子要么被喂养，要么被杀死，因为每个人的能力都是有限的。
如果我们没有足够的能力喂养这么多猴子，我们就要杀死喂不过来的猴子，不管它有多么重要；如果我们想把猴子喂养得足够强壮，我们就要有选择地进行重点喂养，这样才会有强壮的猴子。
第六章 失败执行力：如何从失败中获得成功
要成功，就要先拥抱失败
世界上没有永远成功，只有永远的失败。当我们期盼成功这个结果到来前，首先，我们要学会面对失败。既然失败是成功之母，要获得成功，那就失拥抱失败吧。
成功，是我们每个人的目标。
但是事实上，没有永远的成功，只有永远的失败。人不可能失败，因此人不可能对失败无动于衷。无论怎么成功，也无论怎么激励，我们都摆脱不了失败。既然失败是所有人都无法回避的，那为什么有人能够把失败转化为成功，有人为什么会被失败打倒呢？
孩子的字典里没有“失败”
我们有没有注意过一个现象——小孩子学走路的时候，无论摔得多么疼，爬起来还要走，而且他从来不总结。总结什么？摔就摔了吧！爬起来还要走。
为什么小孩子不总结呢？因为他觉得疼是必然的，他没想过疼是一种惩罚，他没觉得走路摔跤了下次就可以不摔，没有觉得摔跤就是惩罚，这叫无知者无畏！
热爱失败说得通俗一点叫胆大，就是对疼痛没感觉，没感觉并不是真的没有感觉，而是把疼痛的接受度提高。比如我们自己摔了一跤，很可能站起来就走，但如果有人绊倒了你，你很可能要怒气冲天。
真正让我们感到愤怒的不是外界给我们的疼痛，而是我们对疼痛的反应。真正让我们停止进步的不是失败，而是我们对失败的反应。
摔一跤站起来还走，这就是小孩子对失败的反应，也是孩子之所以成长与快乐的逻辑。
为什么人一长大，活得就很郁闷，没法再像孩子那么快乐？因为我们害怕失败给我们带来的反应。
比如在大庭广众之下小孩看到一个滑板，他想玩，他就冲上去滑，不管会不会。但成人就不一样了，我们害怕别人笑话我们，不仅是笑话我们的摔倒，甚至是笑话我们滑得不专业。
有句话说得很好，“失败是成功之母”，但我觉得这句话没有讲完。不错，失败是成功之母，可那又怎么样呢？与我们每个人有什么关系呢？
失败是成功之母，其实是说“成功”是“失败”的宝宝，但是不一定是属于你。你要让“成功”宝宝属于你，你就要先爱“失败”。
有部日本青春偶像剧《101次求婚》很推崇这种精神，对心爱的“成功”的追求就要有“101次求婚”的勇气，不怕打击和挫折，一次又一次，等到精诚所至，金石为开，成功就离你不远了！
其实“101次求婚”的逻辑就是小孩子的逻辑，经历失败是正常的，从来不失败是不正常的。要想成功，就要热爱“失败”，从失败中获得勇气。
在面对失败的时候，我们要学习的第一个榜样就是小孩子，像小孩子那样爱上失败，对失败充满热情。为了成功我们就应该从心底接受“失败是成功之母”，要获得成功，就必须有拥抱失败这样一种信念。
左眼是失败，右眼是成功
左眼看到的是失败，右眼看到的是成功。我们的眼里只看到碌碌无为的人，我们就碌碌无为；我们的眼里只看到意志坚强的人，我们就意志坚强！
不干胶的诞生
我们都知道3M发明不干胶的故事。
不干胶是3M公司发明的，但他们的目的却是要造一种强力胶。当实验结果出来后，发现这个胶黏上之后一用力就掉，大家就觉得很失败和郁闷。
但3M的另一部门听说了，却大声叫好，因为他们正在寻求一种胶，可以用来做即时贴。这种胶在门上贴条，如果这个条粘上去很容易就撕下来不是很好吗？一转眼，不干胶成了有史以来最伟大的发明之一。
左眼看到的是失败，右眼看到的是成功，这就是3M的不干胶定律。
妈妈眼中的爱迪生
爱迪生一生中有多少个发明？1328种，最有名的就是电灯泡。从1869年到1901年，他取得了1328项发明专利。在他的一生中，平均每15天就有一项新发明，他因此被誉为“发明大王”。
但也许没多少人知道，在爱迪生还是个孩子时，他的老师就下结论：爱迪生是个傻瓜，将来绝对不会有前途。
这是老师眼里的爱迪生。但爱迪生的妈妈怎么说？爱迪生的妈妈说，这个老师才是个傻瓜，爱迪生不是。于是爱迪生就退学，她妈妈自己教他。
在母亲的指导下，他阅读了大量的书籍，并在家中自己建了一个小实验室。为筹集实验室的必要开支，他只得外出打工，当报童、办报纸。最后用积攒的钱在火车的行李车厢里建了个小实验室，继续做化学实验研究。
有一天化学药品起火，几乎把这个车厢烧掉。暴怒的行李员把爱迪生的实验设备都扔下车去，还打了他几记耳光，据说爱迪生因此终生致聋。
在我们看来，爱迪生是一个调皮的孩子。但他妈妈说，不，这是孩子创造天性的表现。
这就是12岁的爱迪生所面临的不同评价：在老师的眼里是个笨蛋，一辈子绝对没出息的傻瓜；在她妈妈眼里，他是个优秀的孩子，有着创造天性的孩子。在我们大多数人的眼里，爱迪生把车厢点燃是个纵火犯；可是在她妈妈眼里，爱迪生是个发明家，是一个发明�