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部属凡事唯唯诺诺，一切遵照上级的规定办事，是十足的奴才，迟早连累主管，祸及组织，伤害大家的和气。乖乖牌、听话、没有意见的部属，不受上司器重。有意见，马上就表示出来，称为顶撞。喜欢顶撞上司的部属，不用算八字，一字横死，迟早死于非命，而且不会太久。因为上司承受不了，面子太难看，终久要翻脸无情，下毒手。职位越高，这种可能性越大。
中国式管理的特色之一，在以人为主。于是上司、部属这种人与人间的关系，显得特别重要。和直属上司处不好，哪怕有天大的本领，也施展不出来。上司运用“应该让他做的事情，偏偏不让他做”的“冰冻策略”，一下子就把部属变成“急冻人”，所有能力冰冻起来，还能有什么作为？再依据工作说明书（职掌表）的最后一条“其他”，“把不应该给他做的事情指派给他”，让他做也不是，不做也不是，若不自动辞职，便要忍受煎熬，轻轻松松地把部属赶走或逼疯。对上司百依百顺的部属，命运也十分坎坷。上司不但把他当做奴才，高兴怎样指使，便随意加以调遣。部属稍有抗拒，上司就痛加斥责，毫不留情。本来嘛，对奴才何必讲究礼貌？更不需要将心比心，为他设想。
这时候中国人“把二看成三”的智慧，充分派上用场。部属应该在“顶撞”所造成的“叛逆”罪状，和“听话”所形成的“奴才”命运之中，走出第三条路来。既不当叛逆，又不做奴才，那该怎样办呢？说起来相当可笑，合理地阳奉阴违，不就是中庸
之道吗？
上司所说的，永远都对，有意见很可能被当做叛逆。曹操当年亲征孙权，某日天气晴朗，风平浪静，大宴诸侯于船上。高兴之余，曹操感叹“对酒当歌，人生几何”，扬州判史刘馥劝说：“大军相当之际，将士用命之时，丞相何故出此不吉之言？”曹操大怒，当场将刘馥刺死。虽然第二天懊悔不已，一条命已经呜呼哀哉。类似的情况，自古迄今，一直未有改变。
现在不能杀人，却也有一大套整人的办法，令人比死还要难过，何苦以自身相试！不如明哲保身，牢牢记住这一条准则。就算老板叫我去死，我也要答应“好”，反正不去死他也没有办法，何必嘴硬，跟老板逞强！
但是，上司所说的，永远都对，并不表示一定要完全遵从上司的指令去实践。因为中国人惯例，上司所要求的，是成果，而不是服从。不服从不行，效果不好更加不允许。这样我们才能够理解，为什么部属百分之百遵照规定去做而效果不佳时，上司经常不屑地取笑：“规定是死的，而人是活的；稍微改变一下都不会，到底有没有脑筋？”尤其令人啼笑皆非的，是这样的话语：“我叫你这样这样，你就真的这样这样？如果我叫你去死，你会不会去死呢？”可见老板的指示，并没有严格要求部属彻底遵行的意思。
第三章 管理的三大主轴第六节 人人都合理地阳奉阴违（2）
上级的指示是正确可行的，部属当然没有理由加以变更。这时候上司所说的，永远都对，下面还要加上“赶快认真地将上司所说的付诸实现”。上级的指示如果不正确、不可行，部属就不应该盲目依照上级指示去执行，因为不良的后果，仍旧需要部属自己来承担。在中国社会，只有“执行不力”，而没有“决策错误”，这是大家必须提高警觉的。上级的决策有所偏差，甚至发生重大的错误，部属在执行的时候，应该用心加以调整，使其产生“歪打正着”的效果，上司才会欣慰嘉勉。
自古以来，上有政策而下有对策，已经成为众人皆知的事实。为求政策有效落实，不采取若干对策，行得通吗？合理的调整，其实才是有效执行上级指示的保证。不过，这种行为，基于维护上级面子起见，通常“只能做，不许说”。 嘴巴一定要说“依法办理”，而实际上经常“因时制宜”，称为“变通”，而目的则千篇一律，在求合理有效。
这种行为，不是阳奉阴违吗？自然不是。因为大家都不喜欢这样说，太可怕了，也太危险了。请问：谁敢承认自己阳奉阴违？那一个人不是理直气壮地声称自己依照指示办事？上级的面子十分重要，对不对？
中庸之道，说起来就是“合理主义”。中国人的事情，很难说对错，大多数是“合理就好”。
过分阳奉阴违，或者为求私利，为满足私人的欲望而阳奉阴违，当然罪不可赦。但是太小幅度的阳奉阴违，有时调整得不够大，弯转得不够快，同样要负起“不用心”的罪名。ｗωｗ奇書网不用心什么，不用心阳奉阴违罢了。
过与不及，都不合乎中庸之道。合理的阳奉阴违，才合乎合理主义的要求。
以人为主的中国式管理，讲求人的密切配合。人人都有自主的欲望，也都十分喜欢自动。因此中国式管理。上司的规定，只是品质管制的范围，部属应该在上司规定的范围内，发挥自主的精神，采取自动的态度，自行衡情论理，用心地把事做到合理的地步。
中国人常说“努力工作没有用”。因为努力工作，大多依据上级的规定，自己不动脑筋，结果常常令上司失望，所以觉得没有用。我们认为“用心做事才要紧”。由于一切内外环境，都时时在变动，上级下定决心，做成决策之后，许多变数又陆陆续续产生，这时候盲目地依循上级指示去做，岂非陷上司于不义？也就是将责任踢回去，让上司承受决策错误的责任，上司当然不甘心、怀恨、埋怨部属不负责任，也是合理的反应。部属接受工作指派之后，应该随时注意不断产生的变数，用心去调整。在不违背上级的大原则之下，自动设法，自主决定，使工作做得合理。相信上司所期待、所欣赏、所赞许的部属，正是这种能够合理地采取对策，祈求有效落实上级政策的人才。
第四章 树状的组织精神引子
管理是什么？如果从事态发展的过程来看，管理就是“从现况走向未来的历程”。
单独一个人走向未来的，称为生涯规划。表示自己的未来，由自己来规划，来创造，来完成。
团体的未来，不能依赖个人的力量，否则无法发挥群策群力的效果。这时候为了聚合群力，必须把众人组织起来。
世界上最庞大、最优秀、最灵活、最有效的组织，莫过于天地。最伟大的经营者，便是经营自然的天。领导者敬天、法天、事天，组织才能够像天地自然那样丰富盛大，持续地无限发展。
具体而微的事实，则是树木。它的组织精神，十分值得我们重视。首先必须避免上侵下职，以免主管劳累，而部属却有力使不出来，造成人力资源的浪费。于是员工就要以具体的行动，来安上级的心，使主管敢于放手让部属去做事。部属还应该对上司有信心，让职位愈高的上司，拥有愈大的弹性，却不视为特权而加以制衡。组织内部，固然要像树一般互依互赖，对外的策略联盟，也应该保持委曲求全的心态，缔造合中有分，而分中也有合的关系。把组织看做人员和工作的结合，也就是人和事的配合。既然以人为主，就必须因人设事，不必因为西方人重视因事找人而有所避讳。
我们在树木的组织中，完全看不出我们所担心害怕的本位主义。既分工又合作，使得树木欣欣向荣。各部分之间完全站在合的立场来分，依整体的目标来各尽其力，并且充分配合。云施雨露，由树叶尽情吸收。地下水源由树根向上供应，各取所需，也各尽所能。有组织还要更进一步表现出有效的组织力，以免徒然拥有组织的形式，却无法结合成员的力量，发挥不了实际的组织功能。
第四章 树状的组织精神第一节 树状有机系统（1）
一般组织形态，不论其为委员制、首长制或混合制，还是系统制、幕僚制或混合制，从“象”的角度来分析，都是同样的“金字塔”形。不过在层级上，有多有少而已。这种金字塔形，由上而下，把它用直线（象征绳索）连系起来，看看“像”（象即像）什么像什么？像一串肉粽（如图２９）。老板高高在上，用手一提，这时候所有员工，都活像被绳索套得牢牢的肉粽，非但动弹不得，不能发挥个别的潜力，而且毫无商量的余地，非要乖乖地听话不可，任凭主人提到哪里算哪里。
在这种情况下，要员工自动自发，万一绳索断了，自己反而掉落在地上，摔烂了怎么办？何不顺势把自己“搁”在那里，只要不惹事，日子好过得很。
顾客很少和老板接触，大多和第一线员工打交道，于是顾客的位置，被压得很低，根本谈不到“顾客至上”。何况被绑得死死的基层员工，自己都动不起来，哪里能够为顾客做什么服务呢？到头来只能口头上喊喊罢了。
中国式管理的组织形态，自古以来，就是呈现树状的有机系统。我们从“干部”着手研究，为什么叫做“干”部？因为他们有如树干，正好担当树干的部位。老板是树头，所以称为头家，常常隐而不现，或者半隐半现，好像树的根部那样。
树状组织并不是西方所说的“倒金字塔结构”（ｉｎｖｅｓｔｅｄ ｐｙｒａ…ｍｉｄ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ），因为它不一定那样刻板，再怎样倒也要维持金字塔形。树木的生长，随着外在环境的变迁，呈现参差不齐的发展状态，该茂盛处自然茂盛，该枯萎时宜枯萎。树状组织同样因应目标的变革，应该发展的部门，尽量扩大延伸；必须合并或裁撤的部门，也要让它萎缩或关闭，以符合实际的需求。
根部吸收水分，源源不断地供应树干；树干也毫不保留地让枝叶予取予求。这种精神契合中国人“我支持你，你放手去做”的民族性。上司惟有抱持“你办事，我放心”的心态，部属才肯尽心尽力。若是事无大小，都要请示；样样事情，都要设法牵制，部属就会还以“公事公办”的因循苟且、等因奉此的态度，而不求上进。至于上司如何才能放心，不至被信任的部属所欺骗，那是上司的功夫，不在本文讨论的范围。开花结果是枝叶的事，树干向来不与枝叶争绿夺艳。可见干部的第一修养，在“不与员工争功劳”。干部权大位高，当然有机会也有能力抢夺部属的功劳，但是一次、两次下来，部属就不想表现了。因为他觉得反正再努力也没有功劳，何必拼命为上司争光彩？
把成就感让给部属，才能够引起部属强烈的参与感。惟有员工热心参与，干部才能够称心如意地推行组织所欲达成的任务，顺利完成预期的目标。
第四章 树状的组织精神第一节 树状有机系统（2）
树木由根部到树干，从树干到枝叶，都是彼此互依互长地发展，各部分都息息相关。有分工，却不会出现本位主义。树状组织，最要紧的便是从董事会（根部）到各级干部，以至于基层的员工，都纳入组织的互依互赖网。每一成员，都不是组织中乌合的一个个体，而是团体中缺一不可的连系个体。大家都深觉牵一发可能动全身，没有自己的全力配合，整个组织就会蒙受重大的损失，因而时常自我警惕：“不要因为我一个人不努力，害了大家。”树木的自然生态，以欣欣向荣为常则。树状组织，也将由于彼此�