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做到使员工心服口服
员工对管理者产生不服气的心理是再正常不过的事情了。心理学认为，当一个人的地位、才识、钱财不如另一个人的时候，往往会造成心理失衡，产生嫉妒心理，进而对其言行忤逆或者挑衅，尤其是对于一个好强心比较盛的人来说更是如此。当管理者在下放任务的时候，如果发现有这样的下属，一定不能以权压人，而是要讲究策略，从心理上战胜对方，从而使每个员工心服口服。
首先，必须要做到言出必践，令出必行。要树立管理者的威信和建立良好的人际关系，管理者必须以公司和团队的利益为重，处理问题公正、果断，不拖泥带水，才能在工作中发挥决策作用。管理者的威信使员工有种敬畏感，可以使员工服从领导的安排与要求，而不会出现员工与领导讨价还价或不服从安排的现象。在与队员沟通的过程中，能够真诚地与员工进行沟通，让他们觉得领导平易近人，近而从心理上乐于接受。同时还可以了解到他们的个性、习惯等，为以后工作更加合理的安排带来参考作用。
任何一个员工都有归属感的心理需求，渴望得到“家”的感觉，需要和渴望得到企业的关怀和温暖，同事间真挚友好的帮助、管理者们和蔼可亲的问候。而当管理者积极创造条件让他们的心理需求得到满足的时候，他们的思想认识就会得到升华，能处处以团队的利益为重，严格要求自己；工作态度就会从被动转变为主动，愿意以实际行动为团队增砖添瓦。在不知不觉之间，员工就会对管理者心服口服。
其次，不要把员工都当成是小孩子，也不要以为大家什么都不知道，只有自己随时严格要求自己，以身作则，做个好长官，才能真正让员工心服口服。
一位生气的父亲，拿着一根棍棒，生气地对着他念高中的儿子说：“你小小年纪就学会抽烟。这次是被我当场遇到，要不然我还不知道会被你瞒多久呢？”儿子满脸不服气的说：“你自己还不是抽烟，那我为什么不能抽烟？”
可以说，这位孩子之所以抽烟，在很大程度上是受了父亲的影响。对于父亲的管束，也不服气，“理直气壮”地反诘；父亲在孩子的质问下却不能不低头。
中国有这样两句古话：“己身不正，何以正人？”“上梁不正下梁歪，三梁不正倒下来。”做为一个管理者，必须要力求做员工的表率、用心去对待每一位员工，关心他们的工作、家庭、情绪起伏，从而让每一位员工心服口服。
当发现员工有过失的时候，管理者要扪心自问一下：我是不是也有同样的过失？我是不是没有做好表率？这种反思的心理活动会使自己对自身的言行有一个全新角度的评判，对自己是一个强烈的心理警示。
反之，如果管理者自己做得不好却不懂得自我反省，而唐突地训斥员工，被斥责的员工嘴上不说，但是必定会产生逆反心理。即使在强压之下，口头上服软了，一定也在心里头暗暗骂着：“你自己也没有多好。”如果长此以往，长官与属下之间的关系，一定会变得不好，管理上一定会有很多的问题。
因此属下在犯错时，我们正好也可以检讨一下，自己是不是也正不经意地犯了类似的过错。如果自己确实有不足之处，就一定要勇于承认自己所犯的过失，积极找寻弥补和挽救的办法，而不是去推卸责任，找人代过。要知道没有人会笑话一个敢于承认自己错误的上司，他们只会佩服上司的勇气。记住――“夫以人为镜，可以明得失”，随时“见贤思齐，见不贤而内自省”，一定可以达到“风行草偃，上行下效”、让员工心服口服的结果。
掌握放与收的技巧
管理者对于自己手头权利的管理，应该像放风筝一样，既要有“收”也要有“放”，灵活运用。放，要给下属留有自主的空间，收，要及时监督，不能让下属为所欲为，背离自己的初衷。
“放”，就是适当地为下属授权，当自己的工作压力太大或者下属值得信任的时候，管理者就要适度放权。让下属去执行任务。当你把本属于你的权利下放给他们的时候，他们就会产生一种自豪的心理，在心里认为自己是公司或团体不可或缺的一部分，从而努力工作，纵使要付出很多也在所不惜。
而一旦下放权力之后，管理者就要用人不疑。对被予以大任的下属“信而不疑”，选定了就要大胆任用，不要因为一些小节问题而持怀疑态度。要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”肩负着一项完整的职责。这表现在两个方面：首先要放开手脚让下属干，他们以良好的心理状态去工作，充分发挥自己的主观能动性，把事情办好，不要在上面乱指导，让下属无所适从，产生心理压力，更不能开始对他赋予重任，而后又自己什么事都一手操办，让下属一边乘凉；其次在授权之后，要将心比心，从各方面为下属着想。人的观念是不同的，下属在接受工作中，也许会有很多不同意见及想法，这时千万不要自以为是，要求下属与你保持一致，这是不明智的，应当理解他这样做自有其道理，只要结果达到就行了。
当然，授权就像放风筝，如果“放”的时候，不适时地“收”几下，风筝就难以飞上高空；而一旦飞上高空，不及时“收”住，放风筝的人就可能失去对风筝的控制。所以，上下默契授权应当有弹性地进行，可放也可收，要做到既让领导很放心，同时又能让得到授权的下属也很称心。那么，如何下放权力而又不导致失控呢？
为了使权力下放而又不导致失控，管理者首先要把握好自己的新角色。授权之后，要学会命令追踪。有些主管在授权之后，常常忘记自己发出的指令。对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一，是成功管理者经常采用的控制手段。命令追踪的方式有两种：第一种，主管在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况；第二种，主管在发布授权指令的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期呈报命令执行状况的说明。
管理者还要学会全局统御。如果通过授权的方式，在相对轻松的工作压力下，仍然握有对部门全局的大权，不至于“大权旁落”，那么，授权无疑是一种令人赏心悦目的选择。而实际上，授权把主管们从具体事务中解放出来，使他们有更多的时间和精力思考全局的问题，他们往往比事事躬亲时更能统御全局。这就如同古代统兵作战时候的情形，主帅把权力下放给左右先锋、某某将军等等，但仍是统帅三军的人物。
如果说授权就像放风筝，那么命令追踪和全局统御就是风筝线，只有凭借这条线，探知被授权人深层次的心理活动，才能实现效益最大化。真正的管理者，不一定自己能力有多强，而是要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反，许多能力非常强的人却因为过于追求完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员或者销售代表，成不了优秀的管理者。
使人才形成互补
在企业的管理中，管理者要体现自己的领导力，在员工心里占有位置，树立自己的威信，使命令得到有条不紊地执行，一个重要条件就是整合内部人才资源，合理搭配各种工作人员，使之在专业、智能、素质、年龄等各方面相互补充，组成一种最佳结构。在现代社会里，许多工作需要许多知识、技能的联合攻关，不是一个人或一种人就能胜任的。事实证明，如果各种人员搭配得好，行为默契，就会产生最佳效能，产生新的力量，这种力量和它的一个个力量的总和有本质的区别。如果搭配不好，就会互相扯皮，互相抵消，造成一种力量的内耗。
每一个人都有自己的性格、脾气和心理特征，每一个人又都有自己的爱好和特长，每一个人还有自己的经历和经验。怎样才能使这些人和睦相处，同舟共济而不发生内耗？惟一的办法就是用互补原则去协调他们，用一些人的长处去弥补另一些人的短处。互补原则体现在用人的多个方面，如“专业互补”，“知识互补”，“个性互补”，“年龄互补”，长短相配，以长济短，形成多种具有互补效应的人才结构，才能调动人们的积极性和创造性。心理学家认为，人具有渴求互补的心理，这也是为什么许多漂亮的女孩终会与一个才华横溢而相貌平平的男子结合的心理动因。人通常对自己缺乏的东西有一种饥渴心理，而对自己所拥有的东西反而不太重视，所以，作为一个主管，只要把握员工的这种心理，然后根据其特长安排任务，让他们形成互补优势，就既可以提高工作效率，也迎合了他们的心理。
到过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦驮。然而相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的寺庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦驮虽然善于管账，但成天沉着脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，心里想：看来我得改变一下用人策略了。于是就将他们俩安排在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火兴旺。而韦驮铁面无私，锱铢必较，佛祖就让他负责财务，严格把关。在两人的互补之下，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。
没有一个人是全才，如果管理者渴望驱遣全才，那么将会无人可用。所以管理者就要充分挖掘每个人的潜力，知道每个人的长处和短处，然后再分别加以运用。其实在用人大师的心里，没有一个人会是废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何使用他们。
所以，一个成功的管理者应该全面了解员工，包括他们的技能和心理特征，然后优化组合，为我所用。
对下属的心理管理 拉近心理距离
我们谈管理，尤其是对人的管理，过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。聪明的管理者应该懂得“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他，从而让管理亲和于人，让管理者与员工心理距离拉近，让管理者与员工彼此间在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任。
做个善解人意的管理者
善解人意就是善于察言观色，揣摩别人的心理状态，想对方之所想，急对方之所急。善解人意，体贴别人。
一个善解人意的人，总是设身处地为别人着想，不让别人紧张、拘束，更不会让别人尴尬难堪。据说，莎士比亚就具有善解人意的神奇能力。在和人交往的过程中，他就像一条变色龙，能根据交往对象的不同特点，随着时间、地点的变化，进行应变。文学批评家威廉？哈兹里特指出：“莎士比亚完全不具有自我，他除了不是莎士比亚之外，可以是其他任何人，或是任何别人希望他成为的人。他不仅具备每一种才能以及每一种感觉的幼芽，而且他能藉着每一次的命运改换，或每一次的情感冲突，或每一次的思想转变，本能地预料