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3、 再培训计划；
4、 调职、晋升教育培训。
第六条 考核管理基层人员教育培训应注意：
1、 出勤率；
2、 员工的工作积极性；
3、 产品的质量；
4、 原材料的节约情况；
5、 加班费用的控制。
如何对高层管理人员进行培训？
高层管理人员的培训着重在团队协作精神、责任心、客户服务意识、领导力、分析决策能力、组织规划能力、授权控制能力、沟通能力、创新能力。
高层管理人员必须有创新和开拓的思想观念，为此应做到以下两点：从旧观念的羁绊中解脱出来，勇于创新；解险过去经验的束缚，接受新思想、新观念，创造性地开展工作。
高层管理人员应具有下列意识：引进新是品或改良原有产品；掌握新的生产方法，了解公司经营的新技术；努力开拓新市场、新领域。
每位高层管理人员必须随时培养自身素质，其重点是：身为高层管理者的责任心、使命感；独立经营的态度；严谨的生活态度；诚实、守信的经营方针；热忱服务社会的高尚品质。
第四条 凡本公司高层管理人员须以企业经营效益的提高为目的，培养创造利润的思想观念。
高层管理人员培训应当着重强调以下几点：→文·冇·人·冇·书·冇·屋←
1、团队协作精神
A、与团队成员分享信息和经验；
B、促进团队成员间的合作；
C、主动配合主管、同事及相关部门工作；
D、接受和支持团队决定；
E、团队利益高于个人利益；
F、善于社交并能建立内部信任。
2、责任心
A、工作细致、严谨、信守职责；
B、勇于承担责任。
3、客户服务意识
A、尊重客户（内外部客户）；
B、善待客户，为客户着想；
C、预测、跟进客户需求；
D、追求产品品质，服务质量一流，一次到位；
E、信守对他人的承诺。
4、领导力
A、建立规范的工作制度和程序；
B、给予下属及时和适当的认可、激励；
C、指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度；
D、明确下属职责，保证组织效率；
E、获得下属尊敬和肯定；
F、将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。
5、分析/决策能力
A、见微知著，立即采取行动，防患于未然；
B、决策及时、果断，抓住要害；
C、注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面；
D、在自由度有限的情况下做出决定；
E、用非常手段解决非常问题。
6、组织/规划能力
A、利用现有资源，规划美好远景；
B、按轻重缓急排定工作次序；
C、工作目标和期限明确、可行；
D、能够将总公司的战略化为本部门的具体目标；
E、为下属拟定行动计划；
F、善于建立广泛的业务网络，他为我用。
7、授权/控制能力
A、善于用人所长，有效分配工作，并给予相应的权利和责任；
B、对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成；
C、善于给下属及时反馈和评价。
8、沟通能力
A、利用口头或书面形式主动沟通；
B、乐于倾听，有效反馈；
C、能有效化解矛盾和抱怨；
D、善于用人际沟通技巧说服他人；
E、演讲能力。
9、创新能力
A、对现有系统提出质疑并不断改进；
B、创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。
如何做培训效果评估？
培训效果评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。企业需要建立良好的培训评估反馈系统。通过培训效果评估，既可以了解培训产生的效益，又可以为未来的培训打好基础，以利于进一步开发人力资源。
广义的培训评估，是指对培训项目、培训过程和效果进行评价，可分为培训前评估，培训中评估和培训后评估。培训前评估是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察，作为培训者编排培训计划的根据；培训前评估能够保证培训项目组织合理、运行顺利，保证受训者对培训项目的满意度。培训中评估是指在培训实施过程中进行的评估；培训中评估能够控制培训实施的有效程度。培训后评估是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分；目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣，了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。
培训效果评估对于企业员工培训与开发十分重要。通过培训效果评估，既可以了解培训产生的效益，又可以为未来的培训打好基础，以利于进一步开发人力资源。
一、培训效果评估的四个层次：
美国著名学者D、L、柯克帕特里克教授（D、L、Kirkpatrick）提出的四层次框架体系就是其中一种。
1、反应层次
这是培训效果测定的最低层次。主要是测定受训者对培训项目的反应。如果受训者对所学内容不感兴趣就不会认真学习，培训效果也不会好。
测定主要利用问卷来进行，可以问以下一些问题：
受训者是否喜欢这次培训？
是否认为培训师很出色？
是否认为这次培训对自己很有帮助？
有哪些地方可以进一步改进？
2、学习层次
这是培训效果测定的第二层次。即测定受训者对所学的内容掌握的程度。
可以运用书面测试、操作测试、等级情景模拟等方法来测定。
主要测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较多的知识，较多的技能，是否改善了态度。
3、行为层次
这是培训效果测定的第三层次，即测定受训者在参训后，与工作相关的行为上发生了哪些变化。如果受训者把学到的知识运用于工作中，提出更多的合理化建议，改进了工作方法，工作效率明显提高，就说明培训是有效的。
这种测定可以通过上级、同事、下级，客户等相关人员对受训者的业绩评估来进行。主要测定这样一些内容：
受训者在受训后行为是否有改善？
是否运用了培训中的知识、技能？
是否在交往中态度更正确了等等。
4、结果层次
这是培训效果测定的最高层次，即有多少与成本有关的行为后果，通过评价企业业绩提高程度，评测培训的影响力。可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、利润、高职率、迟到率等等指标进行测定。
主要测定内容是个体、群体、组织在受训后是否有改善，这是最重要的一种测定层次。
二、培训效果的分级：
培训效果的评估分为5级，即一级主要考察学员对于课堂效果的主观反馈，二级主要考察学员知识的获取，三级考察是否有学以致用的行为，四级考察是否产生绩效，五级考察投资回报率。虽然关于培训效果评估的实践和理论都有诸多探索，但现实中培训效果的评估尤其是高层级的效果评估仍是公认的难题，尤其是对于非生产技能性的高级效果评估，评估本身所耗费的时间和人力成本也成为进行更复杂的评估的一个障碍。无论企业进行何种层级的评估，必须在流程中明确定义：
1、什么样的培训课程需要进行何种层级的评估。对于培训频繁的高科技企业而言，对所有课程都进行哪怕是一级评估都可能显得不切实际，也无此必要，因为评估的主要目的是为了改进，而很多项目组一级的培训都是一次性课程。因此，必须对评估课程对象和相应的评估级别进行定义。根据笔者经验，对于部门级以上的培训建议进行一级课堂效果评估，重点课程进行二级效果评估，对于公司级的培训建议进行一级评估与二级评估，其中培训周期长、培训面广、业务针对性强的培训可以进行三级评估。
2、谁来进行评估。评估的责任人应根据培训的层级，如公司级的效果评估由培训部门进行；部门级的效果评估由部门的培训接口人负责；项目组级的培训效果评估由项目经理或其授权人进行。培训部门应该对各级培训效果进行汇总和分析。
3、以什么方式进行评估。问卷调查、考试、访谈是目前评估中最常用的方法，从评估的经济性考虑，一般一级的课堂效果评估应该进行例行的问卷调查，二级或以上的评估可以采取更多评估方法的组合以保证评估的客观性。
4、评估数据的处理。培训部门至少应该关注到公司级、部门级培训效果的评估，将效果评估的数据进行搜集、汇总和分析，按照一定的时间周期出具效果评估报告，向培训委员会进行汇报。
业内权威人士认为，要使与工作相关的培训做得好，至少对一部分培训课程要进行三级评估甚至四级评估。然而，限于公司的精力、实力和财力，大多数的培训在做完一级评估或二级评估后就草草了事了。
培训部的职责将必然从单纯统计培训时数和感到满意的学员人数，转向对培训效果的评估。这种压力促使培训者不得不进行更深层次的三级和四级评估。其实，深层评估不但能发现培训对实现公司目标是否真的有所贡献，还有以下好处：
首先，培训的评估给内部客户带来增值的服务，培训部可以借此向一线经理推销自己的服务。
另外，三级和四级评估还可用来全面检查大学课程表。英特尔公司对英特尔大学的全部商务课程都进行了三级和四级评估。结果，5％的课程被取消，20％的课程进行了大幅度的改进。
此外，深层评估还在于可暴露以培训内容在工作中难以运用的障碍。
在进行三级和四级评估时，在内容设计前就让客户参与进来非常关键。提出培训要求的经理不仅要讲清楚团队需要解决的问题，同时也要说明他期望得到什么样的表现。如果能做到这一点，他们就可以提供衡量一个人行为转变的数量标准。
正因为有这么多事要做，所以对许多公司来讲，对所有课程都进行三级和四级评估显然不切实际。那么，该如何决定取舍呢？把精力集中在最昂贵、最高层管理者重视的课程上！可利用决策树状分析图来取决需做全面评估的课程，其中侧重学员人数（学员越多，总成本越高）和课程的战略价值等因素。
要使学员需掌握一些课程中所讲的某些特殊知识或运用某一具可以进行二级评估，如安全知识课。管理者都希望员工不仅学会与安全相关的各种程序，而且能够真正掌握并加以运用。
三级评估适用于工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，在开放的电信业，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。他们这些工作将直接影响公司业绩。这时，做客户服务培训课的三级评估时就要慎重，以确保他们真正做到学以致用。
四级评估需要一些硬性数据。有时候，这种硬性数据并不难确定。例如财务部每天平均有多少应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。
由于改善员工工作表现的责任落在经理们身上，他们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统，以衡量员工�